製造現場の若手定着と技能伝承が進まない理由　― 世代間ギャップの奥にある構造課題とは ―

若手とベテランのすれ違いが止まらない工場で、いま本当に起きていること

ある事業部人事との対話の中で、以下のようなお悩みを伺いました。

「若手が定着しない」 
「求人を出しても応募が集まらない」 
「技能伝承が進まず、現場の未来が見えにくい」 

製造現場に関わる人事の方であれば、一度は耳にしたことがある悩みではないでしょうか。 
最近、工場組織の支援に入る中で強く感じるのは、この課題が単なる“世代間ギャップ”として片付けられる段階をすでに超えているということです。 

「若手とベテランの価値観が合わない」 
「コミュニケーションがうまくいかない」

そうした表層の問題の奥には、もっと構造的な現場の事情があります。 

今回は、製造現場で実際に起きている課題をもとに、若手とベテラン双方の「気持ち」や組織としての論点を整理しながら、人事としてどこに
アプローチできるのかを考えてみたいと思います。

世代間のコミュニケーション不足が続くと現場で何が起こるのか

若手とベテランのコミュニケーションが希薄な状態が続くと、現場ではじわじわと深刻な影響が出てきます。

まず起こるのは、技能の属人化です。
工場では「できる人が回す」文化が根強く残っています。新人研修以降は基本的にOJTで仕事を覚えていく。
仕事ができるかどうかは、「流れ作業を回せるか」「他の人の代わりもできるか」で測られることも多い。

また、現場によっては、「上司が仕事を依頼しやすい人」、「関わりやすい人」に仕事が集中することもあります。
そうした中で、結果的に一部の人にしか技能が伝承されず、再現性を持った技能伝承がなされなくなってしまうのです。

次に起こるのが若手の離職です。 

「技能が身につかない」 
「関係性が築けない」 
「仕事の意味が見出しにくい」 

そうなると若手にとって職場は「成長できる場所」ではなく、「ただ耐える場所」になってしまいます。
若手が辞めると残った人に負荷が集中し、育成どころではなくなる。 
この負の循環が続くと、生産性だけでなく現場の未来そのものが揺らいでいきます。
技能伝承は現場の問題であると同時に、経営課題でもあるのです。 

若手は上司や職場をどう見ているのか

若手の退職理由を聞くと、人間関係のトラブルがよくあがりますが、それよりもむしろ多いのは、仕事が単調だということです。^※１
他にも対話から見えた退職理由としては、 

「夜勤がきつい」 
「流れ作業の中で動機を見つけづらい」 
「仕事の意味が見えない」

といった“納得感”に関わる声です。 

もちろん製造業は効率が求められる世界です。1秒、1グラムを削り続ける改善文化が現場を支えてきました。
ただ、その合理性が徹底されるほど、若手が仕事の意味を感じる余白がなくなってしまうことがあります。

さらに若手は、「ここで続けた先に自分がどうなるか」が見えないことに不安を感じます。

「身近な先輩を見たときに、将来像を描けない」 
「働き方を選べない感覚がある」 
「配属やキャリアが本人の意思と切り離されて決まってしまう」

そう感じた瞬間に、職場を離れる選択肢が現実になってしまうのだと思います。若手は決して甘えているわけではありません。 

“ここで働き続ける理由がほしい” 

それが若手の本音です。 

ベテラン・職長層が抱える現実

一方で、ベテランや職長層にも背景があります。彼らが育ってきた時代は、

「背中を見て覚えろ」 
「自分から聞きに来い」 
「仕事はまずできるようになれ」

そんな文化の中でした。タクトタイムも厳しく、プレッシャーも強い。 
パワハラが当たり前に存在していた時代を生き残ってきた人もいます。
だからこそ、「自分たちができたのだから若手もできるだろう」という感覚になりやすい傾向にあります。

ただ、今回のヒアリングで印象的だったのは、職長層自身も困っているということでした。

「接し方が分からない。」 
「優しくすると腫れ物扱いになる。」 
「厳しくすると辞めてしまう。」

研修もなく、モデルもなく、結局近くの上司の真似をするしかない。
つまり現場で起きているのは、「厳しい人が悪い」のではなく、育成の仕組みが空白になっている状態なのです。

必要なのは「歩み寄り」ではなく「構造づくり」

ここで大切なのは、「世代間ギャップを埋めよう」という精神論ではありません。 
必要なのは、価値観の違いが職場の中で固定化しないように構造を整えることです。 
若手には、納得感と成長の道筋が必要です。 ベテランには、技能を渡す役割と評価が必要です。
技能伝承を個人任せにすると、技能は宝のまま閉じてしまいます。

だからこそ組織として、

・教えることが仕事になる 
・育成が評価される 
・対話が仕組みとして存在する

そうした文化を設計する必要があります。
そうならないためにも、まずは相手の思いや価値観の理解を試みることから始めてみるといいかもしれません。

おわりに：現場の未来をつくるために

若手とベテランのすれ違いは、誰かが悪いから起こるものではありません。 
合理化を突き詰めてきた工場だからこそ生まれる構造課題であり、ここに向き合えるかどうかが現場の未来を左右します。 

若手には、「働き続ける理由が見えない」という不安があります。
一方で、ベテランや職長層には「どう教えればいいのか分からない」という戸惑いがあります。
そして、現場は日々の生産を回すだけで精一杯で、育成や対話の余白が生まれにくい。
こうした状況が重なった結果として、技能が属人化し、若手が定着しづらくなり、現場の未来が見えにくくなってしまうのだと思います。

人事が現場に深く入り込むことは簡単ではありません。
それでも、現場だけでは変えられない構造があるからこそ、本社人事・部門人事には果たせる役割があります。
現場で起きている課題を拾い、翻訳し、育成が回る仕組みや文化として整えていくこと。制度をつくるだけではなく、関係性や対話のあり方に目を
向けることで、工場組織は少しずつ変わり始めます。 

私は上記を構築するためにも、まずは現場の声、一次情報に耳を傾け、現場を起点に変わっていく風土醸成支援をしたいと考えています。
ファーストキャリアでも、こうした製造現場特有の課題に対して、人事と現場の連携に介入しながら、技能伝承と定着が進む組織づくりを支援したいと考えています。

現場任せにするのでもなく、制度だけで解決しようとするのでもなく、人事と現場が同じ方向を向いて進める形をつくっていくことが重要だと感じて
います。これからもファーストキャリアとして、みなさんと一緒に現場の未来を考えていきます。

＜出典＞

※1：株式会社R&D　「製造業・工場勤務を辞めたい理由と対処法！向いている人・向いていない人の特徴も解説」より
　　   https://r-andg.jp/blog/1787