研修のアクションプランは意味がない？形骸化を防ぐ2つのアプローチ

アクションプランがなぜ形骸化するのか

アクションプランが実行されない、本当の理由

アクションプランが実行されない理由は、大きく3つに整理できます。

1.研修の「通過儀礼」になっている……残り15分で書かせるため、考える時間ではなく欄を埋める時間になる
2.職場に戻ると通常業務に飲み込まれる……目の前の締切が優先され、プランには緊急性がない
3.誰も見返さない……回収され、ファイルされ、二度と開かれない

もっとも、ここまではよく指摘される話です。より根深い原因は別にあります。そもそも研修の内容自体が、受講者の記憶に残っていないのです。

【自社調査】導入研修は「印象にない」という声が多数

弊社は2023年度に入社した新入社員10名に対し、事前アンケートとオンラインインタビューを実施しました（調査期間：2023年10月23日〜11月26日／主に従業員5,000名以上の企業に入社した方が対象）。

導入研修の印象を尋ねたところ、ネガティブな回答として次のような声があがっています。

・「特に印象に残っていることはない」
・「これといった感想はない」
・「自身がやる意味に疑問が残った」
・「なにも感じなかった」

印象に残らなかった理由も聞いてみました。

商社：全社で2週間ほどの研修。社会人としてのベーシックスキル（名刺の渡し方、ロジカルシンキングなど）は学生時代に学んでいた内容だったため、新たな気づきが少なかった

通信：5月中旬までビジネスマナー、グループとしての新規事業開発ワーク、先輩社員との座談会などを行ったが、特段感想はない

総合サービス：各事業部に必要な考え方や基礎知識などは、オンラインで週に1回30分〜1時間程度で実施されたが、自分で調べたほうが早いのではないかと思った

さらに踏み込むと、こんな傾向も見えてきました。多くの新入社員は導入研修を「配属前のアイドリング期間」として理解しており、「悪目立ちせず研修期間を過ごせば特段問題がない」と見透かしているように感じられたのです。

10名への定性的な調査であり、すべての企業に当てはまるわけではありません。ただ、育成に力を入れている大手企業の新入社員から、これらの声があがった事実は重く受け止めるべきでしょう。

ここに研修という場の、厄介な性質があります。研修中、受講者の気分は確かに高揚します。同期と語り合い、講師の話にうなずき、「明日から変わろう」と思う。その瞬間の熱量は本物です。ところが後に残るのは、熱量を感じたという記憶だけ。具体的な内容の記憶は、驚くほど早く薄れていきます。そしてアクションプランは、まさにその高揚のピークで書かれます。だからこそ数週間後に読み返しても、なぜそう書いたのか本人が思い出せない。これが形骸化の正体です。

そもそも研修は、成長機会の「1割」にすぎない

前提として押さえておきたい考え方があります。「ロミンガーの法則」です。

企業における人材の成長機会の内訳を示したもので、次のように整理されます。
もともとはMichael M. LombardoとRobert W. Eichingerが示した「70:20:10モデル」として知られる考え方です。研修が担えるのは1割。残りの9割は、すべて職場で起きています。つまりアクションプランに与えられている役割は、本来かなり重いものです。1割の場で得た学びを、9割の現場へ橋渡しする役目。その橋をA4用紙1枚と本人の意志だけに委ねているのが、多くの企業の現状ではないでしょうか。

残すべきは「記憶」ではなく「行動習慣」

目指すのは「内容を忘れても、習慣だけは残っている」状態

ここで発想を切り替えます。研修の内容を記憶させようとするのをやめる。代わりに、内容を忘れても行動習慣だけは残っている状態をつくる。

これがアクションプランを設計し直すときの出発点です。考えてみれば、私たちが日常的に続けている行動は、そのほとんどが理由を意識していません。歯を磨く意義を毎朝思い出す人はいないでしょう。習慣とは、意識から切り離されたときに初めて習慣になります。研修が目指すべきゴールも同じです。「あの研修でこう学んだから、こうする」ではなく、「気づけばそうしている」状態を狙う。

行動習慣を変えるのは「ルール」である

では、行動習慣はどうすれば変わるのでしょうか。

ここで参考になるのが、安斎勇樹氏と水野祐氏の共著『組織の成果を最大化する ルールのデザイン』です。同書は「ルールデザイン」を、課題解決や価値創造を実現するためにルールによって人々の行動や思考を動機づけること、と定義しています。

そして同書が示す因果関係は明快です。

・ルールを変えると、ルーティン（行動や思考の習慣）が変わる
・ルーティンが変わると、人々の認識や関係性が変わる
・その結果として、組織文化が動き始める

注目したいのは最初の1行。ルールは行動習慣に直接作用するという点です。

目標は「達成できたかどうか」を後から判定するもの。対してルールは、その場の行動そのものを規定します。作用する場所が根本的に違うのです。

ルールには「縛る」だけでなく「解放する」働きがある

ルールと聞くと、窮屈な響きを感じる方もいるかもしれません。しかしルールには「人／組織を縛る」側面だけでなく、「人／組織のポテンシャルを解放する」側面があります。

例として挙げられているのが、スティーブ・ジョブズが毎日同じ服を着ていたという話です。服を選ばないというマイルールによって、決断のリソースを仕事へ集中させていた。身近な「仕事のできる人」を思い浮かべても、同じことが言えるはずです。集中を切らさないために通知を切る。目的地の1駅前で降りて歩く。彼らは例外なく、自分なりのルールを持っています。

研修のアクションプランに足りないのは、まさにこの発想でした。上から与えられた「守るべき約束」ではなく、本人が自分を助けるためにつくった「道具」であること。これが大切であるように考えます。

アプローチ（1）：アクションプランを「本人のルールメイキング」にする

ルールメイキングとは何か

1つ目の提案は、アクションプランを書かせるのをやめ、本人にルールをつくらせることです。

やること自体は似ています。研修の終盤に、これからの行動を本人が書く。違うのは書く対象です。「達成したい目標」ではなく「自分の職場で作動させるルール」を書いてもらいます。

・従来のアクションプラン：来月までに顧客への提案件数を3件に増やす
・ルール：木曜の朝は、必ず提案書を書く時間にする

前者は達成できたかを後から判定されるもの。後者は木曜の朝が来るたびに作動するもの。この違いは決定的です。

自分の現場を「ゲーム環境」として捉える

受講者に持ってもらいたい視点があります。自分の事業現場を「ゲーム」として捉えるという発想です。ゲームには必ずルールがあります。そしてプレイヤーはそのルールの中で攻略法を探し、ときには自分で縛りを設けて遊びを深めていきます。職場も同じように見立ててみる。与えられた環境をどう攻略するか。どうすれば自分にとって面白くなるか。そのための決め事を自分で設計する。

具体例で見てみましょう。

左側は評価のための言葉。右側は行動のための言葉です。

遊び心が、継続を生む

ここで軽視できないのが「面白さ」です。『ルールのデザイン』は、ルールデザインの基本原則の5つ目に「遊び心」を挙げています。実験的な姿勢とユーモアを持つことで発想が広がり、「面白そう」「やってみたい」と思えることがメンバーの自律性を育む、と指摘しています。義務感で始めた行動は続きません。ところが好奇心から始めた行動は、驚くほど続きます。ルールには、少しふざけた名前をつけてもらうくらいでちょうどいい。「木曜朝イチ提案タイム」でも「15分ルール」でも構いません。名前がつくと人はそれを口にします。口にすれば、周囲にも伝わっていきます。

完成品ではなく「プロトタイプ」として扱う

もう1つ大切な原則があります。同書が挙げる「反復的改善」、すなわちルールをプロトタイプ（試作品）として位置づける考え方です。従来のアクションプランは、書いた時点で完成品として扱われます。だから守れなかった人は失敗者になり、シートを二度と見たくなくなる。ルールならば話が違います。効かなければ変えればいい。むしろ「1か月後に必ず見直す」という前提で作ってもらいます。

同書はこれを「メタ・ルール」（ルールについてのルール）と呼びます。どんな条件で見直すのか、誰が判断するのかを、あらかじめ決めておく発想です。研修の場では、ここまでをセットで書かせてください。ルール本体と、その見直しのタイミング。2つが揃って初めて、更新され続ける仕組みになります。

研修で使えるルールメイキングの問いかけ例

ワークとして実施する場合は、次の順で問いかけます。

1.あなたの職場を1つのゲームだとしたら、いまどんなモンスターと戦っていますか
2.そのモンスターを、もっと楽に、あるいは面白く攻略するための決め事を1つ作るとしたら？今日学んだことを踏まえて考えてみましょう
3.そのルールは、いつ・どこで作動しますか？
4.そのルールに名前をつけてください（なるべく面白い名前を付けてみましょう）
5.うまく効かなかったとき、いつ見直しますか

ポイントは、目標を聞かないことです。「どうなりたいか」ではなく「どう動くか」を問い続けます。そして5番目は必ず入れてください。見直す前提を渡しておくことが、書く側の心理的なハードルを大きく下げます。

実際に組み立てるとこうなる

注目していただきたいのは、どちらの例も②で研修の学びが具体的な行動に変換されている点です。

「仮説思考を意識する」で止めれば、翌週には忘れます。「訪問の3日前にA4一枚」まで落とせば、学んだ理屈を忘れても手が動きます。そして④の名前が、周囲への宣言にもなります。「課長暇じゃね？タイム」と口に出せば、部下の側も来やすくなる。ルールが本人の外側にも作用し始めるわけです。

アプローチ（2）：定着させたい行動には「事後コーチング」を3〜5回入れる

前提：個人の意志力には限界がある

ここまでお読みになって、「ルールにしたところで、結局続かないのでは」と思われた方もいるでしょう。そのとおりです。どれほど本人が納得して作ったルールでも、続かないことは十分にあります。

だからこそ施策を設計する側は、「個人の意志力には限界がある」という前提に立つ必要があります。

意志の強い人だけが成長する仕組みは、仕組みと呼べません。続かないことを織り込んだうえで、外側から支える。それが2つ目の提案です。

事後コーチングのススメ

本当に定着させたい行動がある研修、たとえば階層別研修には、事後コーチングを組み込むことをおすすめします。回数の目安は3〜5回です。

・1回では、感想の交換で終わる
・2回では、うまくいかなかった報告で終わる
・3回目以降で、ようやくルールの修正が始まる

1回目でルールを試した結果を持ち寄り、2回目で修正し、3回目で修正版の結果を見る。この最小サイクルを回すために、3回は必要になります。一方で5回を超えると、今度は本人の自走を妨げかねません。伴走の目的は、いずれ伴走が要らなくなることです。

間隔は月1回程度が現実的でしょう。研修から3〜5か月かけて、ルールが習慣に変わるところまで見届ける設計です。

扱うのは「ルールの効き具合」

事後コーチングで何を話すのか。ここを外すと、単なる進捗確認に堕ちてしまいます。
扱うべきテーマは目標の達成度ではありません。ルールが効いているかどうかです。

・決めたルールは、実際に作動したか
・作動したとき、何が起きたか
・作動しなかったなら、原因はルールの側にあるのか
・ルールをどう書き換えるか

「できましたか」ではなく「効きましたか」と聞く。この違いが受講者の姿勢を変えます。前者は責められている感覚を生み、後者は一緒に実験している感覚を生むからです。前章で触れた「メタ・ルール」を、対話の形で運用しているとも言えます。

なぜ上司ではなく第三者なのか

「それは上司の役割ではないか」というご意見もあるでしょう。もちろん上司の関与は重要です。ただし上司には2つの制約があります。

1.評価者である……評価する相手に「ルールが効きませんでした」と打ち明けるのは難しい
2.時間がない……月1回の対話を確実に確保できる上司は、決して多くありません

前掲の調査でも、当初は定期的に行われていた1on1が「自然消滅」した例が報告されていました。第三者のコーチであれば、評価から切り離された場で試行錯誤を話せます。上司には結果を共有し、プロセスは第三者が支える。この役割分担が現実的です。

設計例：研修から4か月のタイムライン

研修当日に完結させず、3〜4か月の設計にする。この一手で、アクションプランは「回収して終わる紙」から「更新され続ける仕組み」に変わります。

研修のアクションプランに関するよくある質問

アクションプランは、もう書かせなくていいのですか？

書かせること自体が問題ではありません。「目標」ではなく「ルール」を書かせてください。加えて、研修当日に回収して終わりにせず、見直す日をセットで決めること。この2点を変えるだけでも形骸化は防げます。

ルールメイキングとアクションプランは何が違うのですか？

作用する場所が違います。アクションプランは達成度を後から判定するもの。ルールは「いつ・どこで」が決まっており、その場面が来るたびに作動します。研修内容を忘れても行動が残るのは後者です。

事後コーチングは何回、誰が担うべきですか？

3〜5回、月1回程度が目安です。担い手は評価者ではない第三者が望ましいでしょう。評価者には「効かなかった」と打ち明けにくいためです。上司には結果を共有し、プロセスは第三者が支える形が現実的です。

新入社員でもルールメイキングはできますか？

できます。権限は必要ありません。自分のマイルールを決める、既存のルールの解釈を変えるといった行為に承認は要らないからです。むしろ配属直後は職場の景色が新鮮で、違和感を言語化しやすい時期といえます。

作ったルールは上司に共有すべきですか？

共有をおすすめします。ただし「約束」としてではなく「いま試していること」として伝えてください。上司が知っていれば、ルールが作動する場面を邪魔せずにいてくれます。名前をつけておくと、伝えるときにも役立ちます。

まとめ

研修のアクションプランは、それ単体では意味を持ちません。研修の内容そのものが、受講者の記憶に残らないからです。

意味を持たせる打ち手は2つあります。

1. 目標ではなく、本人が自分の現場で作動させる「ルール」を作らせる
2. 定着させたい行動には、事後コーチングを3〜5回組み込む

①は本人の内側に仕掛けを作り、②は外側から支えます。どちらか一方では足りません。内側だけでは意志力に頼ることになり、外側だけでは本人の当事者意識が育たないからです。

明日からできる一歩を挙げるなら、次回の研修で問いを1つ変えてみることでしょう。「何を目標にしますか」ではなく、「どんな決め事を作りますか」と聞く。その一言で、受講者が書く内容は変わります。

研修の「その後」まで、一緒に設計しませんか

弊社ファーストキャリアでは、研修そのものの設計から研修後の行動定着までを、一貫してご支援しています。

・ルールメイキング型のワークを組み込んだ研修設計
・研修後3〜5回の事後コーチングによる伴走
・上司・人事への共有までを含めた運用設計

「アクションプランを書かせてはいるが、その先が続かない」という課題をお持ちであれば、まずは現状をお聞かせください。貴社の階層別研修に合わせた設計案をご提案します。

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出典・参考文献

・株式会社ファーストキャリア『2023年度新入社員調査レポート ―入社後に変化したキャリア観とその要因に関する調査―』（2024年1月発行）
・安斎勇樹・水野祐『組織の成果を最大化する ルールのデザイン』
・ロミンガーの法則（Michael M. Lombardo・Robert W. Eichinger による「70:20:10モデル」）