権利主張の激しい若手の心理とは？管理職を疲弊させない若者マネジメントの考え方

なぜ「権利主張の激しい若手」が増えたのか？背景にある3つの心理

現代の若手が自身の権利に自覚的で、時に強気な態度を取る理由。それは、彼らが育ってきた環境と、社会構造の変化にあります。

1.「いい子」でいることのプレッシャーと、身につけた合理性

金沢大学の金間大介氏が指摘するように（※1）、最近の若手は学校教育や社会環境を通じて、波風を立てず正解を導き出す
「いい子」として育ってきた傾向があります。真面目にルールを守る。その分、失敗を極端に恐れる。
しかし社会に出ると、深刻な人手不足により「若者という存在自体に希少価値がある」という構造を、彼らは肌感覚で理解しています。
「この会社に人生のすべてを預ける必要はない」「無理をして心身を壊すくらいなら、環境を変えればいい」
実に合理的なスタンスを持っているようです。

「定時に終わらない仕事を指示したのはマネジメント側の責任であり、自分は定時で帰っても問題ない」
この感覚は、会社への反発というよりは、彼らなりの「ルールの最適化」の表れと言えるのかもしれません。

2.「減点」と「不公平」に対する抵抗感

現代の若手は、横並びの競争や「自分だけが損をする」という不公平な状況を回避する傾向にあります。
ここでマネジメント層が知っておくべきなのは、彼らが「加点（プラスの評価）」をもらうことよりも、
「減点（マイナスの評価や不利益）」を被ることを極端に恐れているようです。（※1）。

「なぜこの仕事をやらなければならないのですか？」「この仕事が私のキャリアにつながりますか？」
という問いは、自分自身の働き方や、キャリアを守りたい心理の表れでしょう。
「全員が同じように評価される仕組みの中で、不当な不利益だけは避けたい」という心理にあるのでしょう。

3.「このままで自分は大丈夫か？」というキャリアへの焦燥感

働き方改革が進み、労働環境がホワイトになったことが、皮肉にも若手の焦りを生んでいる側面もあります。
パーソル総合研究所の小林祐児氏が「学習恐慌」という言葉を提唱されているように、（※2）
残業が厳しく制限され、過度なプレッシャーもかからない一見理想的な環境が、「社外で通用するスキルが身につかないのでは」と
若手が焦る要因になっているわけです。

彼らが求めているのは「キャリア安全性」です。仕事より余暇を重視する傾向は強まっていますが、ただ「楽をしたい」わけじゃない。
「この業務は自分の市場価値向上にどう繋がるのか」と過度に主張してしまうのは、このままでは成長できない、
将来の生活が安定しないかもしれない、という不安に追い詰められているからなのです。

若手マネジメントで管理職が疲弊してしまう理由

若手の心理を理解しようと努めているが、現場の管理職が疲弊してしまう。その最大の原因は
「かつての成功体験」現代では機能しづらくなっていることにあります。

業務外における関係の希薄化による、「関係の質」の低下

ハラスメントの糾弾可能性が高まる現代においても、数年前までは呑み会のような「業務外の接点」により、
業務では見えないその人のパーソナリティが見えていた。マネジメント側もそういったイベントで若手の人となりを知ることで、
「こう関わってみよう」と思うことができた。しかし、そういった業務外の接点がどんどん減っているのが現状ではないでしょうか。
開催したとしても参加してくれなかったり、若者に気を遣って開催できなかったり。

リクルートマネジメントソリューションズの調査でも、若手社員の理想の職場における回答として
「アットホーム」が過去最低という結果が出ています（※3）。
この結果が「心理的な距離がある方が楽」という若手の心理の表れだとすると、今後も業務外での接点が持ちにくくなる。
良かれと思って距離を詰めようとした管理職が、空回りして徒労感を抱える。そんなケースが今後も続くように思います。

感情のこもったフィードバックの機能不全

「褒めて伸ばす」「感情を持って叱る」このような感情のこもったフィードバックも、現代では機能不全を起こしがちです。
失敗を恐れる若手に感情的にぶつかることは、強烈な拒絶反応を生みます。
かといって、大げさに褒めすぎるのも嘘くさく感じてしまい、逆効果。

彼らが本当に求めているのは、自分の現在地を正確に知ること。「市場価値」を意識するのも自身の現在地を知り、安心したいからなのでしょう。

若手を成長に導く「伴走型マネジメント」へのアップデート

では、管理職が疲弊することなく若手を育てていくには、どうすればいいのでしょうか。

1. コミュニケーションは「時間」より「頻度」で勝負する

月に1回の長時間の飲み会より、業務ベースの「短時間×高頻度」の対話。業務外での接点を持ちづらい状況に置かれているのであれば、
業務上でのコミュニケーション頻度を高めることで、軽い雑談が生まれ、徐々に良い関係ができてくる。
そうすれば、マネジメント側・若手双方が心地よく働いていけるのではないでしょうか。

2.事実ベースのフィードバック

若手が欲しているのは、熱血指導でも手放しの称賛でもありません。
自分の行動が目標に対してどうだったのかを淡々と知らせてくれる、客観的なフィードバックです。
「君はやる気がないのか」と感情をぶつけるのではなく、「ここのデータが古いから、次回は確認フローを入れよう」と、
「行動」と「改善策」だけにフォーカスして伝える。事実に基づく冷静なフィードバックなら、
彼らも「理不尽に減点された」とは受け取らず、素直に改善に向かってくれるはずです。

3. 「フラットな」上下関係の構築

一見矛盾するようですが、役割上の上下関係はありつつも、人として、ビジネスパーソンとしてはフラットな関係を作る、
ということが求められるのではないでしょうか。マネジメント側も「自分が全て正解を持っているわけではない」という前提に立ち、
若手を自律したひとりの個人として接する。こういった「役割上は上下だけど、関係的にはフラット」という関係を作ることができれば、
事実に基づいたフィードバックがより機能するように考えます。

まとめ

「最近の若者は〜」という論調については、古代哲学者の時代から同じことが繰り返されていると言われています。
古代ギリシアの哲学者として有名なプラトンは、「最近の若者は年長者を敬うこともせず・・・」と言っていたと残されています。
鎌倉時代の「徒然草」や平安時代の「枕草子」にも、「最近の若者は」に通じる言葉が見られるようです。（あくまで仄聞です）

「若者論」はいつでもマネジメントの悩みとして話題に挙がります。我々に必要なのは、彼らを古い枠組みに押し込めようとするのではなく、
若手の育ってきた背景、いまの心理を理解し、分かり合おうとすること。そして相手と良い関係をつくり、役割が上の人間として、
相手に合わせた関わりかたを模索することです。

若者の価値観の変化を一つのきっかけとし、マネジメントのあり方をアップデートする。
それこそが、現場の疲弊感を少しでも解消し、組織を次のステージに持っていくための最大のチャンスなのではないでしょうか。

【参考文献】
※1 金間大介（2022）『先生、どうか皆の前でほめないで下さい いい子症候群の若者たち』（東洋経済新報社）を参考に掲載
※2　PIVOT 「学ばない若手はなぜ生まれたのか？日本を襲う『学習恐慌』」 PIVOT, https://pivotmedia.co.jp/movie/13467 （2025年10月6日）
※3 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ『新入社員意識調査2025』https://www.recruit-ms.co.jp/news/pressrelease/1334539637/