営業現場で感じていた違和感

営業担当として現場に立っていた頃、一時的に複数の負荷が重なる場面がありました。
新しいテーマでの提案を考えながら、既存案件の準備を進め、関係者の多い案件の調整にも対応する。どれも「できないわけではない」仕事でした。

だからこそ、「もう少し整理してから相談しよう」と思ってしまう。
周囲も忙しく動いている様子が見える中で、「この段階で声をかけていいのだろうか」と、相談を先送りにしていました。

外から見れば、元気に働いているように見えていたと思います。
しかし内側では、一人で判断を抱える時間が増え、「以前より、自分らしく働けていないかもしれない」と感じるようになっていました。

当時は、自分の経験や能力の問題だと思っていました。
しかし今振り返ると、それは個人の力だけの問題ではなく、状況が共有されにくい構造の問題だったのではないかと感じています。

この違和感は自分だけの話ではない、と気づいた瞬間

ある日、周囲の若手社員を見渡す中で、この感覚が自分だけのものではないと気づきました。
繁忙の波の中で踏ん張り、弱音を見せずに仕事を回している人たち。
周囲からは「よくやっている」「忙しい中でも頑張っている」と労いの言葉がかかります。
もちろん、その言葉自体は悪いものではありません。

 ただ、その一方で、
「何に困っているのか」「どこで判断に詰まっているのか」
といったことが言語化されないまま、頑張ることが前提になっていく。

 問題が起きていないように見える。
けれど実際には、困りごとが共有されないまま蓄積し、気づいたときには負荷が高まっている。

そしてこの構造は、本人だけでなく、人事や育成側が状況を把握できず、「後追い対応」になりやすい原因にも
なっているのではないかと感じるようになりました。

個別支援で見えたこと、そして限界

この違和感をきっかけに、自ら手を挙げて若手との1on1にメンターとして関わるようになりました。
目的は、抱え込みや判断できない状況が表面化する前に気づくことです。

話を聞くと、多くの場合、能力が足りないわけではありません。
「何が分からないのかが整理できていない」「誰にどう頼ればよいかが分からない」まま、一人で考え続けているケースが多かったのです。

対話を通じて整理すると、「そこを相談すればよかったのか」と前に進める。個別支援の手応えは確かにありました。

しかし、違和感は残りました。
似た構造の相談が繰り返されること、そして「不調のサインに気づけるかどうか」が、
特定の人のアンテナや稼働に依存していることです。

 ファーストキャリアは東京本社・西日本支社の2拠点に分かれており、私は西日本支社で活動しています。
一方で、支援対象となる若手や育成に関わるメンバーの多くは東京本社にいるため、同じ職場で働く機会が少なく、
様子が見えにくいケースも少なくありません。

その結果、気づいたときにはすでに負荷が高まっている——そんな場面にも何度か直面しました。

一つひとつの問題は解消できる。けれど、構造は変わっていない。

若手の抱え込みは、施策が足りないのではなく、支援の“設計”が十分ではないのではないか。そう考えるようになりました。

個人の能力ではなく、「要求と資源」のバランスという視点

その気づきを整理するうえで示唆になったのが、組織心理学の
「ジョブ・ディマンド–リソース（JD-R）モデル（Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001）」です。

このモデルでは、仕事には必ず
・要求（Demands）
・資源（Resources）
の2つが存在すると考えます。

要求とは、業務量、責任、不確実性、調整の複雑さなどの負荷。
資源とは、上司や同僚からの支援、裁量の明確さ、情報共有の仕組み、心理的安全性などの支えです。

重要なのは、成果やメンタルの状態は能力そのものよりも、要求と資源のバランスによって左右されるという点です。

能力が高くても、要求が資源を上回れば、人は消耗する。
逆に、資源が適切に設計されていれば、要求は成長機会にもなり得ます。

この枠組みで現場を捉え直すと、違和感の正体が見えてきました。

若手が抱え込んでいたのは「頑張りが足りない」からではありません。
何を誰に共有すればよいのかが曖昧で、相談や対話が“資源”として十分に機能していなかった。

つまり、資源が存在していないのではなく、資源が“機能するように“設計できていなかったのです。

組織を対象とした支援という発想

若手のつまずきに向き合うとき、つい「本人の成長」や「上司の関わり方」に目が向きます。
ただ、抱え込みが“構造”から生まれているのだとしたら、個別の関わりを増やすだけでは限界があります。

個人に働きかける支援から、関係性そのものを設計する支援へ。
相談や情報共有が自然に回る状態を、組織としてどうつくるか。
ここに目を向けることが、後追いからの脱却につながるのではないかと考えています。

日本労働政策研究・研修機構（JILPT）の『中小企業における人材の採用と定着』の中でも、
職場のメンタルヘルス対策は、個人支援だけでなく組織全体の環境整備や支援構造の改善が長期的効果につながると示唆されています。

問題が起きてからケアを強化するのではなく、問題が起きにくい構造を整えること。
これは、人材開発的な“点”の介入から、組織開発的な“線”の設計への転換とも言えます。

支援する人を増やすのではなく、支援が自然に回る仕組みを整える。
点の支援で終わらせず、若手が日々業務を行っている“環境”そのものを変えていく。

まだ試行錯誤の途中ではありますが、ファーストキャリアでも属人化させず、組織として若手を支える設計を整え続けています。

若手が活躍できるかは、「後追いにならない」組織設計が決めている

若手の抱え込みは、個人の問題ではありません。
それは、要求と資源のバランスの問題であり、設計の問題です。

困りごとが言語化されず、情報が分断されたまま要求だけが積み上がると、問題は見えにくくなります。
その結果、人事はどうしても“起きてから”対応する——後追い人事になりやすい。

鍵を握るのは、組織がどのように資源を設計しているかです。

こうした資源の設計は、一社ごとに異なります。
だからこそ、現場の実態や関係性を丁寧に見立てながら、支援構造を共に描くことが必要です。

若手のつまずきを、本人の努力や能力だけに委ねない。困りごとが言語化され、共有され、支援が循環する。
そんな状態を“偶然”ではなく“構造”としてつくっていくことが、後追いにならない組織につながります。

私たちファーストキャリアは、組織開発・人材開発のプロフェッショナルとして、
現場の実態に根ざした支援設計を考え、運用まで含めて伴走していきます。
貴社にとってのよりよい関わり方を、ともに探索し続けられれば幸いです。

参考文献

※1：Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001).『The job demands–resources model of burnout.』 Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512.

※2：労働政策研究報告書No.147『中小企業における人材の採用と定着　―人が集まる求人、生きいきとした職場／アイトラッキング、HRMチェックリスト他から―』

なぜ今、この構造に向き合う必要があるのか

こうした構造的なすれ違いは、以前から存在していました。
ただ、いまそれが見過ごせない課題になっているのには、いくつかの背景があります。

ひとつは、若手人材の確保と定着の難易度が上がっていることです。
製造現場や専門職を支える高卒採用の市場は厳しさを増しており、求人倍率も常に高い水準で推移しています。企業は「選ぶ側」から「選ばれる側」へと立場が変わりつつあります。
こうした環境では、採用だけでなく、定着し、納得感を持って働き続けてもらえるかがより重要になります。
若手の定着には、待遇や人間関係だけでなく、この仕事を続ける意味や、自分なりの成長実感を持てるかどうかも少なからず影響します。
その意味でも、日々の仕事とキャリアをどうつなげるかは、これまで以上に重要になっています。

もうひとつは、人的資本経営の流れです。
多くの企業がキャリア支援や育成施策を強化する一方で、現場の業務構造を踏まえずに導入された施策は、意図とは異なる形で受け取られてしまうことがあります。

日々の安全や品質を守る現場に対して、「ありたい姿」や「主体性」だけが求められたとき、それは今の働き方を十分に理解されていない、という感覚につながることもあります。

実際にヒアリングを重ねる中でも、採用や定着、育成の悩みは多く聞かれますが、その背景をたどっていくと、キャリア施策の前提そのものが現場の
日常と噛み合っていないと感じる場面は少なくありませんでした。

本社と現場のあいだにある3つの前提の違い

本社人事が進めるキャリア施策と、安全や品質、安定稼働を支える現場の日常。
このあいだには、どちらかの理解不足では片づけられない、構造的な課題認識のズレがあります。

①「付加価値を生むこと」と「リスクを起こさないこと」の違い

本社の視点では、自律的に学び、新しいことに挑戦し、できることを増やしていくことが評価につながりやすい傾向があります。個人の成長や挑戦を、組織への付加価値として捉える発想です。

一方で、安全や品質が求められる現場では、まず優先されるのは、ミスをしないこと、何も起こさないことです。
昨日と同じ品質を、今日も確実に再現することが、最も重要な貢献になります。

そのため、現場では「変化」や「挑戦」が、必ずしも前向きなものとして受け取られるとは限りません。確立された手順から外れること自体が、リスクになりうるからです。

同じ「成長」という言葉でも、本社が期待するものと、現場が日々守ろうとしているものでは、前提が少し違っているのです。

②「未来のビジョン」と「今、この瞬間」の時間軸の違い

本社の視点では、3年後、5年後のありたい姿を描き、そこから逆算して今を考える。
そうした中長期の視点から現在を捉える考え方が前提として置かれることが多くあります。
キャリア施策においても、「将来どうなりたいか」という問いから始まるケースは珍しくありません。

一方で、安全や品質、安定稼働が求められる現場では、時間軸の置き方が異なります。
日々の業務で求められるのは、目の前の違和感や異常を見逃さないこと、いま起きていることに確実に対処することです。
わずかな変化に気づけるかどうかが、安全や品質を左右する環境では、意識はどうしても「今、この瞬間」に集中します。

その結果、「未来からの逆算」と「現在への集中」という時間軸の違いが、施策の受け止め方にズレを生みやすくしているのかもしれません。

③「内省を促す対話」と「実務を磨く対話」の違い

キャリア施策では、1on1や面談などの対話を通じて内省を深め、自分の価値観や志向を言語化していくことが重視されます。

現場にも対話はあります。ただし、その目的は少し異なります。
現場での対話は、作業のどこに無駄があったのか、どこに危険が潜んでいたのか、どうすれば次はもっと確実に、もっと質高くできるのか、仕事の質や安全性を高めるための振り返りに重心が置かれやすいのです。

加えて、日々の業務を止めにくい環境では、まとまった対話や内省の時間そのものを確保すること自体が難しい場合もあります。

そのため、「対話を通じて自分を深める」という前提は、現場では文脈の異なるものとして受け取られやすくなります。

現場で「ありたい姿」が描きにくい理由

こうして整理してみると、「ありたい姿」が描きにくいのは意欲の問題ではなく、仕事の構造そのものに理由があると考えられます。

私自身も、当時は「キャリアを考えよう」と言われても、その問いにうまく向き合えませんでした。未来を考えていなかったわけではありません。
ただ、それより先に、今日を、今月を、きちんと乗り切ることのほうが、ずっと切実でした。

ミスなくやること。
求められる水準を守ること。
周囲に迷惑をかけないこと。

それに精一杯向き合っている中で、「あなたはどうしたいのか」と問われても、すぐには言葉にならない。
ときには、その問い自体が不安をかき立てるものとして感じられることもありました。
考えたほうがいいと頭では分かっていても、その先に何があるのかが見えないまま向き合うことには、どこか怖さも伴います。

それは怠慢でも無関心でもなく、その仕事に真剣に向き合っていたからこそ起きることでもあります。
一方で、自分が何を大切にしたいのかを言葉にすることは、仕事の意味や納得感を支える大事な営みでもあります。

だからこそ、その問いは余白のない状態のまま投げるのではなく、現場の構造に沿った順番で届ける必要があるのだと思います。

現場に届くキャリア施策は、どう設計し直すか

ここまで見てきたように、必要なのは施策を増やすことではなく、構造に合わせて設計を見直すことです。

①Willを起点にせず、MustとCanから設計する

キャリア施策というと、「やりたいこと（Will）」から考える、いわゆるバックキャスティングの発想が前提になることが少なくありません。
ただ、安全や品質、安定稼働が求められる現場では、そもそもWillを言語化する余白がないこともあります。

だからこそ、無理にWilIを起点にするのではなく、まずは組織として求められている役割や期待（Must）から整理することが現実的です。
安全・品質・技能・責任といったMustは、日々の業務とすでに結びついており、現場にとっても理解しやすい起点になります。

そのうえで、次に必要になるのがCanです。
現場では、「できていて当たり前」とされていることが多く、本人もそれを強みとして認識していないことが少なくありません。
しかし、日々の業務の中で積み重ねている判断や工夫、安定して再現している技能には、すでに価値があります。
それらを言葉にし、意味づけることで、はじめて「自分は何ができているのか」という輪郭が見えてきます。

MustとCanが整理されてはじめて、Willは現実とつながった形で立ち上がってきます。
ここでいうWillは、必ずしも明確で前向きなものである必要はありません。
「こうはなりたくない」「このままは少し不安だ」といった感覚でも十分です。

大切なのは、Willを無理に引き出すことではなく、日々の仕事の延長線上で、自然に言葉にできる状態をつくることです。

②一度きりではなく、日常に埋め込む

もうひとつ重要なのは、キャリアを「特別な機会」にしないことです。
研修や面談といった一度きりの場で内省を促しても、日常の仕事と切り離されていれば、継続的な意味づけにはつながりません。

むしろ必要なのは、日々の業務の中で、振り返る、気づく、言葉にするといった小さなサイクルが回ることです。

たとえば、日々の業務の中で感じたことや工夫を残せるようにしたり、小さな問いを投げかけたり、短い振り返りのきっかけをつくったりする。
そうした仕掛けが、仕事の流れの中に自然に組み込まれていることが重要になります。

キャリアは、特別な時間にだけ考えるものではなく、日常の延長線上で少しずつ輪郭を持っていくものだからです。
だからこそ、施策も一回の研修や面談で完結させるのではなく、仕事の中で繰り返し意味づけが起きるように設計していく必要があります。

③そのために、現場に近づく

ただし、こうした設計は机上だけではつくれません。
ある程度仮説を立てながら施策を考え、運用しながら調整していく進め方が取られることもあります。
それ自体は、施策を前に進めるうえで自然な進め方でもあります。

一方で、安全や品質、安定稼働が求められる現場では、仮説や机上の設計だけでは業務に組み込むことができません。
実際の業務の流れ、負荷、制約、時間の使われ方。どこに余白があり、どこに余白がないのか。
そうした一次情報に基づいて、現実に成立する形で設計されているかが問われます。

仮説として妥当でも、現場で成立しない施策は、実際には機能しにくいのだと思います。
だからこそ重要なのは、「何をやるべきか」を机上で決めること以上に、現場に近づき、「何ならできるのか」「どこなら自然に組み込めるのか」を
解像度高く捉えることです。

そのためには、現場の声を聞くだけでなく、業務の流れや会話、負荷のかかり方、評価のされ方まで含めて見にいく必要があります。
当事者同士では見えにくい場合には、第三者が間に入り、構造を言語化・整理することも一つの方法です。

ここで重要なのは、正解を持ち込むことではなく、本社の意図と現場の合理性をつなぐ「翻訳」を行うことです。

構造を理解し、語れる土台をつくる

ここまで見てきたように、現場でキャリア施策が機能しにくいのは、意欲や理解の問題ではなく、仕事の構造や前提の違いによるものです。

キャリアにおけるロールモデルの不在は、これまでもよく語られてきました。
ただ実際には、「いない」のではなく、語れないままそこにいる、ということも少なくないのではないかと思います。

私自身も、かつてはその構造の中で、自分が何を大切にして働いてきたのか、何を次に手渡したいのかを、十分に言葉にできていないことがありました。そして、今の仕事でも十分に言葉にできていない人に多く出会ってきました。

それは、能力や意欲の問題というより、そうしたことを言葉にする機会や習慣が持ちにくい構造の中にいるからなのではないかと感じています。

積み重ねてきた経験や判断があっても、それを誰かに手渡せる形で語ることは簡単ではありません。
目の前の仕事に真剣であればあるほど、経験や価値観は輪郭を持たないままになりやすく、次の世代にも手渡しにくくなっていきます。
その構造が、ロールモデルの不在として見えている面もあるのかもしれません。

一方で、内省は特別な資質ではなく、習慣として少しずつ身についていくものだと、今は感じています。
必要なのは、日々の仕事の中で振り返りや意味づけが自然に起こる状態をつくることです。

現場に届くキャリア施策とは、完成された答えを引き出すものではなく、まだ言葉になっていない実感に少しずつ輪郭を与えていくものなのかもしれません。

だからこそ、まずは現場を理解すること。
そして、その構造の中で無理なく続けられる形で、対話や振り返りを設計していくこと。
そうした積み重ねが、語れる土台を育てていくのだと思います。

ティーチングとは？ビジネスにおける意味と目的

ティーチング（teaching）とは、言葉の通り「教えること」です。
ビジネスシーンにおいては、特定の知識やスキルを相手に伝達し、習得させる育成手法を指します。

まずは、ティーチングの正しい定義と、企業が導入するメリットについて確認しましょう。

ティーチングの定義（「分かる」から「再現できる」への支援）

ビジネスにおけるティーチングとは、答えや手順が決まっている業務に対して行われます。主に「初学者や未経験者」に対し、
知識やスキルを体系立てて伝達する手法です。

ここで重要なのは、ティーチングとは単に「正解を教えること」ではないということです。
私たちが研修でお伝えしている、人が何かを習得するプロセスを見てみましょう。

1. 知る： その業務の存在を認知する
2. 分かる： 説明を受けて本人なりに理解する
3. やってみる： 一度実践し、理解のズレを把握する
4. やりながら覚える： 自分でミスを改善していく
5. 再現できる： 指摘なく、無意識にできるようになる

真のティーチングとは、相手を「分かる」状態にするだけでなく、
自分一人で「再現できる」状態になるまで支援することです。

ティーチングの目的とメリット（業務の標準化と即戦力化）

ティーチングを行う最大の目的は、「誰がやっても同じ結果（品質）を出せるようにすること」です。
再現性のある行動を習得させるため、以下のようなメリットがあります。

・業務の標準化： 品質や作業効率のばらつきを防げる。
・即戦力化のスピードアップ： 試行錯誤の時間が減り、早く戦力になる。
・教える側のスキル向上： 言語化して教えることで、自身の熟練度も上がる。

実は「学んだことを人に教えること」は、もっとも学習効果が高いと言われています（ラーニングピラミッド理論※1）。ティーチングは、教えられる側だけでなく、教える側（指導者）自身の成長にも大きく貢献するのです。

ティーチングとコーチングの決定的な違い

育成手法としてよく比較されるのが「コーチング」です。この2つは目的や適した場面が全く異なります。
結論から言うと、ティーチングは「答えを教えること」であり、コーチングは「相手の中から答えを引き出すこと」です。それぞれの違いを詳しく見ていきましょう。

【比較表】目的・対象者・手法・スキルの違い

ティーチングとコーチングの違いを、以下の表にまとめました。指導者は、相手の状況に合わせてこの2つを使い分ける必要があります。

ティーチングが適している場面・相手

ティーチングは、答えや手順が決まっている業務に直面している「初学者」や「未経験者」に最適です。
短期間で効率的に知識を伝えられるのが強みです。具体的には、以下のような場面で力を発揮します。

・新入社員に、会社のルールや基本ツールの使い方を教えるとき。
・異動してきたメンバーへ、新しい部署での業務フローを引き継ぐとき。
・業務範囲を広げてもらうため、新たな技能（例：機械の操作方法など）を身につけさせるとき。

「これをやれば確実に成果が出る」という正解がある場合は、迷わずティーチングを選択しましょう。

コーチングが適している場面・相手

一方コーチングは、答えが一つではない課題に取り組む「経験者」や、自立を促したい相手に適しています。考える力や主体性を育てるのに有効です。
以下のような場面では、教え込むのではなく、対話を通じて相手に気づきを与えます。

・1on1ミーティングで、中堅社員のキャリアの悩みを引き出し、支援するとき。
・業務上のトラブル相談を受けた際、「あなたはどう思う？」と相手に考えさせるとき。
・新規プロジェクトの企画など、明確な正解がない業務を進めさせるとき。

基礎ができていない新人にコーチングを行っても、
「答え」を持っていないため機能しません。まずはティーチングで基礎固めを行うことが重要です。

ティーチングを成功に導く「3つのマインドセット」

「丁寧に教えているのに、なぜか相手が動いてくれない」

そう感じたときは、教え方（How）の前に、指導する側の「マインド」を見直す必要があります。ティーチングの成果を最大化するために、指導者が持つべき3つの前提となるマインドを解説します。

1. 「自分と相手は違う」という前提に立つ

自分が新人の頃、「厳しく指導されて成長できたから、今の部下にも同じように厳しく接しよう」と考える人がいます。しかし、過去の経験則がすべての人に通用するとは限りません。

「自分はこうだった」「これくらい分かるはずだ」という思い込みをいったん隣に置いてみましょう。もし相手が自己認知できていて謙虚なタイプであれば、
必要以上の厳しさは心を閉ざす原因になってしまいます。
「相手と自分は違う」という前提に立ち、常に相手視点を持った関わり方を模索することが重要です。

2. 「関係の質」を高め、心理的安全性を構築する

マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱する「成功の循環モデル※2」をご存じでしょうか。
組織において、まずは「関係の質」を高めることが、相手の「思考の質」を良くし、結果的に「行動の質」「結果の質」の向上につながるという考え方です。

関係の質が高い状態とは、双方が「心理的安全性」を感じている状態です。

・質問や課題を指摘し合える
・新しいことにチャレンジしても安心できる
・困ったときは助けてもらえる

このような関係性を築くために、普段の挨拶や些細な気遣いを言葉にし、
「あなたを見ていますよ」というポジティブなサインを出し続けましょう。

3. 相手の成長を期待する（ピグマリオン効果）

「何度言っても変わらない」「どうせ無理だろう」という否定的な見方は、言葉にしなくても相手に伝わります。
結果として、相手のやる気や行動意欲は失われてしまいます。

一方で、「期待されている」という肯定的な見方は、相手に「自分ならできる」という自己効力感を生み出します。
これを心理学で「ピグマリオン効果※3」と呼びます。

「工夫して伝えれば必ず届く」「できたら相手の成長のきっかけになる」と、常に成長と成功を期待するスタンスで向き合うことが、
ティーチングを成功させる最大の秘訣です。

効果的なティーチングのやり方4ステップ

マインドが整ったら、いよいよ実践です。現場ですぐに使える、効果的なティーチングの手順を4つのステップで解説します。

ステップ1：業務を特定し「目的・到達基準・手順・コツ」を言語化する

場当たり的に教えても相手は受け取れません。まずは教える側が「何をティーチングするのか」を整理する必要があります。
業務を細かいタスクに分解（ロジックツリーを活用）した上で、事前に以下の4つを言語化しましょう。

・目的： 何のためにその業務をやるのか
・到達基準： 最終的にどうなれば良いのか（ゴール）
・手順： 何をどのように進めるのか
・コツ・工夫： マニュアルにはない、暗黙知となっているポイント

特に、過去のミス事例に基づく「ひっかけポイント」など、現場ならではの『コツ』を共有することで、相手の理解スピードは格段に上がります。

ステップ2：相手の状況と「コミュニケーションスタイル」を把握する

「どこから・どのように伝えればよいか」を判断するため、相手の現在のスキルレベルや経験を対話を通じて確認します。
さらに、相手の「コミュニケーションスタイル※4」を把握し、関わり方を変えることで理解が大きく促進されます。

人は大きく4つのタイプに分けられます。

・ドライビング（結果重視）： 遠回しな言い方を避け、結論と根拠を伝える。
・エクスプレッシブ（注目重視）： ノリよくテンポよく反応し、細かいことは言いすぎない。
・アナリティカル（事実重視）： 客観的なデータや事実に基づき、熟考する時間を与える。
・エミアブル（調和重視）： 相手に共感し、主張しすぎず、丁寧に伴走する。

相手のタイプに合わせて伝え方を調整してみてください。

ステップ3：全体像から伝え、視覚表現で「分かる」状態を作る

人間は「全体像（枠組み）」を先に理解することで、個別の詳細情報が整理しやすくなります※5。いきなり細かい作業手順から説明するのは避け、
まずは仕事の全体像から伝えましょう。

また、言葉だけで説明すると抽象度が高くなり、認識のズレが生じやすくなります。図解やマニュアル、実際のシステム画面などの「視覚表現」を必ず併用してください※6。

一通り説明した後は、相手に「今から行うこと」を口頭で説明してもらい、認識に齟齬がないかを確認してから、実作業に取り組んでもらいます。

ステップ4：やらせて見守り、ポジティブな反応で「できる」状態を定着させる

説明が終わったら、相手に一旦取り組ませて様子を見守ります。

ここで重要なのは、相手の小さな進捗や「できたこと」に対してポジティブに反応することです。
褒められることで「こうすればいいんだな」という自己効力感が生まれ、苦手意識が薄まっていきます。

また、人間の記憶は時間とともに薄れる前提（エビングハウスの忘却曲線※7）を持っておきましょう。
「一度教えたからできるはず」と思い込まず、改善・定着するまで適切なフィードバックを繰り返し行うことが肝心です。

相手の成長度合いに合わせた4つの指導スタイル（ティーチングからのステップアップ）

業務の内容や、相手の成長度合いによって「望ましい関わり方」は変化します。
これを体系化したのが「SL理論（状況対応型リーダーシップ）※8」です。

相手の「能力」と「意欲」の高さを見極め、ティーチングを起点としながら、以下の4つの手法を段階的に使い分けましょう。

1. 指示・命令型（緊急時や完全な未経験者向け）

【相手の状況】能力が低く、意欲も低い（または完全な未経験）

業務の経験が一切なく、1から教える必要がある場合に用います。

プロセスを細かく分解し、「到達基準」を明確にイメージさせながら具体的に指示を出します。
「できている」ことに焦点を当てて頻繁にフィードバックを行い、まずは成功実感を持たせることが大切です。

2. 指導型（意欲はあるがつまずいている相手向け）

【相手の状況】能力は低〜中程度だが、意欲は高い

自分で進めようとしているものの、つまずいていたり、相談を受けたりした際に用います。
ここでは一方的なティーチングだけでなく、「どこが問題かな？」「どうすればいいと思う？」と質問し、
相手に解決策を考えさせるきっかけを作ります。そのうえで具体的なアドバイスを与え、「もう少しだよ」と意欲を高めるよう励まします。

3. 助力・援助型（能力はあるが不安を抱えている相手向け）

【相手の状況】能力は中〜高程度だが、意欲が低い（不安がある）

業務には慣れてきたものの、本人が一人でやり切ることに不安を感じている状態です。

ここからはティーチングよりもコーチング的な関わりが中心になります。相手の能力より「少し難しい」レベルへと任せる範囲を広げつつ、
不安な点について話し合います。本人が迷っている場合は、「ここはこうすれば大丈夫です！」と意思決定を後押しし、伴走します。

4. 委譲・委任型（一人で完遂できる相手向け）

【相手の状況】能力が高く、意欲も高い

一人で業務を完遂できるスキルがあり、本人も「自分で進めたい」と思っている状態です。

この段階では、過度なティーチングや口出しは逆効果になります。自らは積極的に関与せず、報連相を待ちましょう。
定期的にアウトプットとプロセスを評価し、さらにレベルの高い業務を与えて成長機会を作ります。

まとめ

ティーチングとは、単なる「説明」ではありません。相手の状況を的確に把握し、心理的安全性を担保しながら、
「再現できる」まで伴走する高度なビジネススキルです。

しかし、こうした実践的なスキルはすぐに身につくものではありません。
社内に優秀な指導者を増やし、組織全体の育成力を底上げするには、体系的なトレーニングの場が必要です。

株式会社ファーストキャリアでは、本記事でご紹介したノウハウをベースに、現場ですぐに使える実践的な「ティーチング研修」を提供しています。

現場ですぐに使える実践的なプログラム

・自社業務への落とし込み： ロジックツリーを使った業務の細分化や、自社ならではの「コツ」の言語化をワーク形式で実践します。
・ロールプレイング： コミュニケーションスタイル別のアプローチや、SL理論に基づく状況別の指導法を体感しながら学べます。
・マインドの変革： OJT担当者やマネージャーが陥りがちな「教え込み」から脱却し、相手の成長を引き出す関わり方を習得します。

「社内の指導レベルにばらつきがある」
「若手の離職を防ぎ、早く一人前に育てたい」とお悩みの人事・研修担当者様は、ぜひお気軽にご相談ください。

注釈・参考文献

※1：ラーニングピラミッド： アメリカ国立訓練研究所（NTL Institute for Applied Behavioral Science）が提唱したとされる、学習方法と平均学習定着率の関係を表したモデル。※具体的な数値の科学的根拠については諸説あり、Edgar Daleの「経験の円錐（Cone of Experience）」が原型とも言われています。

※2：成功の循環モデル： Kim, D. H. (1999). Organizational Learning and the Success Cycle. MITのダニエル・キム教授が提唱した組織のパフォーマンスを向上させるための理論。「関係の質」向上が起点となります。

※3：ピグマリオン効果： Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom: teacher expectation and pupils' intellectual development. 教育心理学者ロバート・ローゼンタールらによって提唱された、他者からの期待が部下の成果向上に影響を与える心理的効果。

※4：ソーシャルスタイル理論： Merrill, D. W., & Reid, R. H. (1981). Personal Styles & Effective Performance. 産業心理学者デビッド・メリルらが提唱した、人の言動を4つのスタイルに分類するコミュニケーション理論。

※5：アドバンス・オーガナイザー理論： Ausubel, D. P. (1960). The use of advance organizers in the learning and retention of meaningful verbal material. Journal of Educational Psychology, 51(5), 267-272. 新しい学習の前に、全体像を先に提示することで理解が促進されるという教育心理学理論。

※6：マルチメディア学習理論： Mayer, R. E. (2001). Multimedia Learning. Cambridge University Press. 言語情報と視覚情報を組み合わせることで、人間の学習効果がより高まるという理論。

※7：エビングハウスの忘却曲線： Ebbinghaus, H. (1885). Über das Gedächtnis: Untersuchungen zur experimentellen Psychologie. ドイツの心理学者ヘルマン・エビングハウスが提唱した、時間の経過と「再度記憶し直す際の手間の節約率」の関係を表した曲線（※単なる忘却量を示すものではありません）。

※8：SL理論（状況対応型リーダーシップ）： Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. ポール・ハーシィとケン・ブランチャードが提唱した、部下の能力や意欲に合わせて指導スタイルを柔軟に変える理論。

なぜ人事のオンボーディングは「前任踏襲」で止まってしまうのか

新しく人事を担当される方々は、前任者から多くの資料を受け取ります。その際、「これが昨年のマニュアルと企画書。まずはこれを見てください」と言われることが多いでしょう。

人事担当者は非常に真面目な方が多く、前任者が行ってきた施策の運用・オペレーションを熱心に引き継ごうとします。
しかし、数カ月が経ち、いざ自分が新しい企画を立てようとすると、途端に手が止まってしまうという話をよく聞きます。
その原因は、「なぜこの施策を実行しているのか」という目的（Why）が継承されず、表面的な手順（How）のみを追ってしまったことにあると考えています。
このようなケースに、皆様も心当たりがあるのではないでしょうか。

過去の資料は「正解」ではなく「参考」に過ぎない

人事には、膨大な過去の知見が蓄積されています。これは強みである一方で、
新任者にとっては「変えてはいけない聖典」のように見えてしまうことがあります。

• 「なぜ、このアンケート項目なのか？」
• 「なぜ、この時期に研修を行うのか？」

こうした問いに答えられないまま業務を進めると、新任者は次第に「自分の頭で考えること」を放棄し始めます。
これが、多くの人事現場で見られる「前任踏襲のループ」の正体です。

パートナーとして感じる、オンボーディングが「企画の質」に与える影響

私たちのような外部パートナーが、人事の方々と共に施策を創り上げる中で、オンボーディングの重要性を痛感する瞬間があります。
それは、施策の「目的（Why）」が共通言語になっていないことで、お互いに「迷子」になってしまいそうな時です。

例えば、研修後のアンケートで、数人の従業員から厳しい声が上がったとしましょう。
新任担当者としては、「せっかくの施策が失敗だったのでは？」と不安になるのは当然のことです。

しかし、もしその施策の本来の目的が「数年後を見据えたマインドセットの変革」であったなら、
その批判はむしろ「受講者の行動変容のため、心理的に痛いところを突けている（狙い通り）」という解釈もできるはずです。
オンボーディングの過程で「企画の背景」や「施策の目的・ゴール」が共有されていないと、
目の前のネガティブな反応を打ち消すこと自体が目的化してしまい、本来解決すべき組織課題から論点がズレてしまう。
これは、担当者にとっても、私たちパートナーにとっても、非常にもったいない状況であるように考えます。

なぜ人事の教育投資は「後回し」になるのか

ここで、少し視座を上げてみましょう。なぜ、全社のオンボーディングには熱心な人事組織が、自部署の教育には手を回せないのでしょうか。
そこには、日本企業が抱える構造的な課題があります。

日本企業の伝統として、間接部門への投資が進まない構造にある

厚生労働省の調査によれば、正社員に対して「計画的なOJT」を実施している事業所は6割を超えています。
しかし一方で、OFF-JT（職場外訓練）への支出額は、先進諸国と比較しても極めて低い水準に留まっているのが現状です [1]。

日本企業は伝統的に「現場のOJT」を重視してきましたが、そのしわ寄せが最も及びやすいのが、人事を含む間接部門です。
「現場（営業や製造）」には具体的なスキル研修が用意される一方で、間接部門は「他人の手本になるべき部署だから、自分で学んで当然」
という暗黙の了解のもと、計画的な育成が後回しにされる傾向があります。

実際、2000年代以降の諸外国との比較（無形資産投資の変化率）を見ても、日本の人的資本への投資の伸びは著しく低く、
この「投資の空白」が、人事業務の属人化を加速させています [2]。

「やって当たり前」のストレスが引き起こす停滞

また、人事パーソン特有の心理的負担も、オンボーディングを阻害する要因となっています。

最新の実態調査によれば、人事職のストレス要因として「周囲の理解不足」や、成果が目に見えにくい「エンドレスな仕事」が挙げられています。
人事は常に「新しい課題（人的資本経営、DX、ウェルビーイングなど）」への対処を求められますが、
それらは「できて当たり前」と見なされがちです。この周囲からの高い期待と理解の欠如が、新任担当者の心理的安全性を下げ、
「不慣れな中で、正解がわからないまま独力で進めるしかない」という孤独な状況を作り出しています [3]。

人材開発部門のベテランも実は「教え方」に悩んでいる

人材開発部門のベテランの方も、決して「教えたくない」わけではありません。

しかし、昨今の人事の仕事内容は以前に比べて格段に高度化・複雑化しています。かつての方たちが「背中を見て学んだ」時代とは、
求められる企画のレベルも、扱うデータの質も全く異なるのが実情です。

多くの人事は、過去の経験則を基に我流で企画力を磨いてきたことが多く、それらを体系的に言語化するのには時間と労力を要します。

「自分がやってきたことを教えても、今の時代には通用しないかもしれない」
「多忙な中で、一から企画のイロハを教える余裕がない」

こうした迷いと多忙が重なった結果、良かれと思って「ベンダーへの丸投げ」を許容してしまい、結果的に部下の企画力が育たない……
という「人事育成の負の連鎖」が起きてしまっている企業が多いように感じています。

「人事のオンボーディング」を設計するための3つのポイント

では、どうすれば「人事のオンボーディング」を機能させることができるのでしょうか。

① 人事内のチームビルディングを、「自己理解・相互理解」から始める

人事は「人のプロ」として、従業員の適材適所を考えたり、キャリア面談を行う立場にあります。
しかし、自分たちのチーム内での「個人の理解」は後回しにされがちなのではないでしょうか。

新任者がどのような価値観を持ち、どのような時に最もモチベーションが上がり、逆にどのような状況で不安を感じやすいのか。
これらを単なる「性格」で片付けるのではなく、組織開発の一環として言語化し、上司やチームメンバーと共有するプロセスを、
オンボーディングの最優先事項に据えるべきです。

こうした相互理解がベースにあれば、日々のコミュニケーションの摩擦が減り、フィードバックの解像度が劇的に上がります。
新任者にとっては、「このチームは、自分という人間を正しく見てくれている」という安心感が、早期の主体性を引き出す鍵となります。

② チーム内の「施策の連動性」を紐解く場を用意する

特に、人材開発の仕事は、一見すると「新人研修」「管理職研修」といった具合に、階層ごとの「点」の施策に分かれているように見えます。
しかし、本来これらは「一貫した人材育成のストーリー」として繋がっているべきものです。

大手企業ほど、担当領域が細分化され、縦割りの壁が厚くなりがちです。新任者が着任した際、自チームの業務フローを覚えるだけでなく、
隣のチームが「どのような想いで、どのような教育を行っているのか」を深く知る場を持つことが、施策の質を左右します。

「新人研修で身につけてもらったマインドセットが、数年後のリーダー研修でどう花開くのか」
「管理職の意識が変わらなければ、若手向け研修の成果が現場で潰されてしまうのではないか」

こうした施策同士の連動性をオンボーディングの段階で全体像として掴むことは、部分最適の罠に陥らず、後の企画に深みを与えることにつながるでしょう。

③ 普遍的な「人事の知見」を学ぶ機会を担保する

「前任者の資料をなぞるだけ」の状態から脱却するためには、業務の背後にある「普遍的な知識・理論」という武器が必要です。
日々のオペレーションに追われていると、どうしても「前年もこうだったから」という理由で判断しがちですが、これでは企画力は育ません。

• 学習設計（インストラクショナルデザイン）の基礎： なぜ、この研修手法が選ばれているのか？
• 採用しているアセスメントの理解： どのようなメカニズムのものを採用しているのか？
• 組織行動論の基礎： 今、従業員のエンゲージメントを左右している要因は何なのか？

こうした普遍的な知見は、パソコンで言えば「OS」のようなものです。OSが古いままでは、
どれだけ新しい「アプリケーション（最新のトレンド施策）」を入れようとしても、うまく動きません。

外部の専門研修や他社との勉強会を活用し、「人事としての普遍的な知見」を学ぶこと。人事としての専門性を体系的に学ぶ時間を
あらかじめオンボーディング期間に組み込むことが、結果として自律した人事パーソンへの最短ルートとなるでしょう。

明日から取り組める、新任人事が「スタートダッシュ」するためにできること

では、具体的にどのようなアクションから始めればよいのでしょうか。受け入れ側と新任担当者、それぞれの視点で整理します。

受け入れ側：オンボーディングを「最高のプロトタイプ」にする

自部署に新任者が来ることは、自社のオンボーディング施策をテストする絶好のチャンスです。

「もし、この新任人事が3ヶ月でオンボーディングできたら、その実践知を踏まえて全社施策に活かせるかもしれない」

そんな実験的なマインドで、新任人事のオンボーディングに向き合ってみてください。

また、ベンダーを単なる「作業の依頼先」ではなく、部下の「企画のコーチ」として位置づけ、あえてベンダーとの打ち合わせの主導権を新任者に持たせてみるのも一案です。

その際には、こんな問いを新任人事の方に投げてみることも一つでしょう。

• 「この施策、前任者はこうやっていたけれど、今のあなたから見て『違和感』があるところはどこ？」
• 「この研修を受けた社員が、半年後に現場でどんなことを言っていたら、この企画は『成功』だと言えそう？」

前任踏襲ではなく、「この施策のオーナーである」という自覚を促しながら、自分の言葉で企画を語り始めるきっかけを作ることが重要です。

新任担当者：さまざまなベンダーを「家庭教師」として使い倒す

前任者から引き継いだ資料に記載されていることは全て正しいと思いがちですが、実のところ
「過去の特定のタイミングにおける最適解」という限定的なデータに過ぎません。
市場環境も、現場の悩みも、一年あれば大きく変化します。昨年のトレースが今年も正解である保証はどこにもないのです。

だからこそ、着任したばかりのあなたが持つ「フラットな視点での違和感」を、どうか大切にしてください。
もし、その疑問の正体が自分一人では分からなかった時は、外部パートナーであるベンダーを「家庭教師」として徹底的に使い倒してみてください。

• 「なぜ昨年、このような施策の設計にされたのですか？」
• 「他社で似たような課題を抱えている企業は、どんな風に施策を講じられていますか？」
• 「いまのトレンドと、自社の現状にはどんなギャップがありますか？」

こうした問いを積極的にぶつけ、返ってきた外部の専門知見を「自社の今の文脈」に合わせて翻訳し、
自分の言葉で上司や現場に語り直す。このプロセスが、単なる調整役ではない「企画のできる人事パーソン」への第一歩につながると思います。

まとめ

「人事に異動した○○さん、楽しそうに活躍されているな」

そんな空気感こそが、社内の人事組織の評判を高め、事業現場の信頼を獲得することにつながると信じています。
現場のオンボーディングを支援するのと同じ熱量で、新しい仲間のオンボーディングを考えるきっかけになれば幸いです。

【人事部内のオンボーディング、見直してみませんか？】

「そうは言っても、具体的にどう進めればいいか分からない」
「人事メンバーの企画力を底上げする型が欲しい」

そんなお悩みをお持ちの人事の皆さまへ。

ファーストキャリアでは、人事パーソン自身の立ち上がりを支援する
「人事スタートダッシュ・ワークショップ」を提供しています。

• 人事業務の全体像と「貢献の形」を再定義する
• 研修企画・設計の「普遍的な型」を学ぶ
• 自己・相互理解を通じて、チームの心理的安全性を高める

これまでの支援事例や、具体的なカリキュラムをまとめた紹介資料を、以下のリンクよりダウンロードいただけます。貴社の「人事部改革」の第一歩として、ぜひご活用ください。

参考文献

[1]　厚生労働省「令和5年度能力開発基本調査」結果（2024年6月25日発表）
https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000212475_00007.html

[2]　 内閣府 税制調査会 納税環境整備に関する専門家会合（第10回、2021年11月11日）資料1「日本の人的資本投資について」

[3]　シン・人事の大研究：人事パーソンの学びとキャリアを科学する
田中 聡、中原 淳、『日本の人事部』編集部（著）、ダイヤモンド社（2024）

はじめに

ここ数年、多くの若手・中堅社員の皆様や、人事部門の方々と研修やミーティングでお話しする機会がありました。その中で感じた、今の時代の若手が抱える「危うさ」と、私たちが向き合うべきテーマがあります。

それは、「これからの時代に求められる、自己決定力と意志の強さをどう育むか」ということです。

私が最近感じている危機感。それは、自己表現の自由さが広がる一方で、真偽不明な大量の情報に「なんとなく」流されてしまっている若手社員が多いのではないか、という感触です。

「なんとなく……」。この言葉は、思考を停止させるキーワードのように思えます。

2026年、世界情勢も社会も、市場の変化も想像を超えるスピードで進んでいます。若手社員たちも、情報の多様化の中で「何を信じればいいのか」という不安や恐怖を抱えているはずです。私自身も不安で日々キャッチアップに必死です。

あるワークショップで、こんな出来事がありました。

世の中の出来事を題材に「どう感じる？」と問いかけると、返ってくるのは「やばいですよね」「怖いですよね」といった反応ばかり。
「自分なりの意見や見解はある？」と深掘りしても、「今はそれどころではない」「仕事が大変なので」といった回答が圧倒的でした。
「不確実な世の中で不安だよね。皆さんはどんな未来を描きたい？」と問いを広げても、

「想像がつかない」
「なんとなく幸せに」
「周囲に今よりも貢献できれば・・・」

といった抽象的な答えが少なくありません。

そこには必ずといっていいほど、「あの人はいいな」「あの人はすごすぎて自分には無理」という、どこか他人事のような「憧れ」がセットでついてきます。

現状も未来も不明瞭なまま、すべてを「なんとなく」で終わらせてしまう。周囲に憧れ、これまた「なんとなく」他人の目標をなぞってみる。果たして、その目標にどれだけの熱量が宿るのでしょうか。その社員は、自分自身を本気で鼓舞できるのでしょうか。

人事が向き合うべきは、この「憧れ（Wish）」をいかに「意志（Will）」へと変えていけるか、という点にあると感じています。
私たちは、社員たちに対してこう問い直す必要があるのかもしれません。

・ 自分の外の世界や、自分自身に目を向け、解像度を上げているか？
・ 未来について、具体性のある目標を持っているか？
・ 「なんとなく」という言葉を多用し、思考を止めていないか？

「あなたはどうしたい？」とただ詰めるのではなく、彼らが一歩踏み出し、より納得感のあるキャリアを築くための材料を、一緒に紐解いていく姿勢が求められています。

自律的に動く人は、何を「前提」にしているのか

これまで多くのプロフェッショナルや、生き生きと仕事に取り組む若手と接してきて、感じることがあります。
着実に成果を上げている人ほど、実は派手な大言壮語を口にしません。
「将来は経営に関わりたい」といった大きな夢も素敵ですが、現実にキャリアを切り拓いている人は、語る内容の「時間軸」が違います。

「今期はこの案件で意思決定の経験を積みます」
「来年までに専門性を獲得するため、毎日これを実践します」

彼らが語るのは、常に「今の行動」です。
未来の夢を語るのではなく、未来を「前提」にして、今の打ち手を決めている。これが「Wish（憧れ）」と「Will（意志）」の決定的な違いです。

・ Wish： 「こうなれたらいいな」という願望（止まっている状態）
・ Will： 「こうなる想定で、今これを動かす」という意志（動いている状態）

やるべきこと自体は、勉強や経験の積み増しなど、他の方と変わらないかもしれません。しかし、一つひとつの行動への「意味付け」が、決定的に異なるのです。

研修＝仕事。Wishを越えた先に生まれる「手応え」

研修を例に考えてみましょう。
新入社員研修の場で、私は必ず伝えるようにしています。

「研修も仕事です」

当たり前のことですが、少し厳しく聞こえるかもしれません。しかし、これは事実です。会社は時間、お金、人材という貴重なリソースを投じて、社員に投資しています。その場にいること自体が、すでに「コスト」なのです。

もし研修を、「何か学べたらいいな」というWishの姿勢で受けるとどうなるか。「良い話を聞いたな」と、なんとなく満足して終わってしまいます。
一方で、「この研修で何を得るか」「どんなアウトプットで価値を返すか」を考えて参加する人は、得られる果実が全く違います。

仕事の世界で真に求められるのは、願望ではなく「行動の結果」です。そして結果は、具体的な「Will」からしか生まれない。この厳しさと豊かさを、いかに伝えていくかが人事の腕の見せ所ではないでしょうか。

どうすればWishをWillに変えていけるのか

Wishは動機のスタート地点として非常に大切です。問題は、それを「願望のまま放置させてしまうこと」にあります。
人事として、面談や研修でどう変換を促せばいいのか。大切だと思う5つの視点を整理しました。

① 「〜したい」を「〜する前提」に言い換える

まずは、言葉のデザインを促してみましょう。

・ 「マネージャーになりたい」　→　「3年以内にマネージャーになる前提で動く」
・ 「英語ができるようになりたい」　→　「海外案件に関わる前提で、毎日30分勉強する」

言葉が変われば思考が変わり、思考が変わると行動の解像度が上がります。Willは、実際のところ「言葉の設計」から始まるのかもしれません。

② 期限を置く

WishがWishのままなのは、期限がないからです。「いつか」「将来的に」と言っている間は、行動は後回しになります。人事側から「いつまでに？」と問い、期限を置くことで初めて、逆算思考が動き出します。
蛇足になりますが、弊グループのValueの一つにも「3か月で景色を変える」という言葉があります。常に３か月サイクルでWillを実現することを大切にしています。

③ 行動レベルまで落とし込ませる

「市場価値を上げる」といった抽象的な言葉を、「なんとなく」使わせないことが重要です。

・ どの市場で？
・ どんなスキルで？
・ どのような実績を作る？

ここまで具体化させて初めて、それはWillになります。

④ 「環境のせいにしない」という前提を持たせる

Wishは「上司が良ければ」「チャンスがあれば」と環境に依存しがちです。
対してWillは、「今の環境で何を取りに行くか？」という問いから始まります。環境は選べなくても、そこから何を得るかは自分で決められるという主体性を引き出します。

⑤ 小さなWillを積み重ねさせる

最初から大きな覚悟は必要ありません。

・ 今日の会議で必ず一度は発言する
・ 今週は自分から1回提案する

小さなWillの積み重ねを認め、自信を持たせることが、確固たるキャリア形成に繋がります。

おわりに

時代は変わり、企業の支援制度をはじめとする「補助輪」は増えました。それは素晴らしいことですがが、最後にペダルを漕ぐのは、社員本人です。
「こうなれたらいいな」というWishは尊いものです。しかし、そこから一歩進んで、「こうなる前提で、今日は何をするか？」と問い直した瞬間、
キャリアは動き出します。

「憧れるのをやめましょう」

有名なアスリートの言葉ですが、その背景には、誰よりも自分の動機を理解し、成果に貪欲にコミットする強い姿勢があります。

「Wishを持ち、Willに変える」
「なんとなく、はやめる」

この意識の繰り返しを支援することが、これからの時代に求められる「自律」を育むことに他なりません。
研修のアクションプランも、単なる「なりたい姿」で終わらせず、具体的な「行動のきっかけ」として捉えさせること。それが「なんとなく」から脱却する第一歩です。

AIと共存する世界の中で、社員一人ひとりが自分自身の解像度を高め、一歩踏み出していく。当たり前のことかもしれませんが、それをどう支援し、
実現させていくのか。私自身も、これからもこのテーマを掘り下げ続けていきたいと思います。

前編の振り返り

前編では、父が倒れたことをきっかけに、私が突然農業の現場に立つことになった経緯と、代掻き、苗づくり、田植えといった春の作業についてお話ししました。
これまで部分的にしか関わったことのなかった農業を、自分が主導して進める立場になったことで、これまで見えていなかった多くのことに気づかされました。

• 　作業そのものよりも、準備や段取りの方が難しいこと
• 　工程通りに進めるだけではなく、状態を見て判断する必要があること
• 　経験がない状態では、何が問題なのかすら分からないこと

そして何より、同じ景色を見ていても、経験によって読み取れる情報量が大きく変わるということを痛感しました。

田植えが終わると、稲作は次のフェーズに入ります。それが 水管理と夏場の管理作業 です。
田んぼの水位を調整しながら苗の成長を見守り、雑草や藻の発生に対応し、そして秋の収穫へとつなげていく。
これら作業は、春の準備工程とはまた違った難しさがありました。
ここからは、田植えの後に始まる現場の仕事を振り返りながら、「1年目の視界」がどのように広がっていったのかをお話ししていきたいと思います。

田植えの後に始まる仕事 ― 水管理

繁忙期の一つである田植えが無事に終わり、ようやく一息つけると思いましたが、ここから水管理というフェーズに入っていきます。
水管理とは、田んぼの水位を日々調整する作業です。苗は水を張った田んぼの中で育ちますが、常に同じ水位でよいわけではありません。苗の生育段階や気温、日照条件などによって適した水深は変わります。

例えば、田植え後1週間は、除草剤を効かせるために、水を張った状態をキープしなければいけません。まだ苗が小さいため、雑草に負けてしまい栄養を取られてしまうためです。また、田植えから１か月後には、「中干し」という水は完全に抜いて土を乾かし、再び水を入れるという工程もあります。

しかし当時の私には、それぞれの工程における「適切な水位」がどの程度なのか分かっていませんでした。
田んぼには緩やかな傾斜があるため、どこを基準にすればよいのかわからず、高いところに合わせれば低いところの苗が水没して、苗が溶けてなくなってしまいます。さらに、田んぼごとに高低差は微妙に異なるため、その特徴をすべて把握するのは、1年目の私にはハードルが高すぎました。

水を入れ続けること自体が難しい

さらに厄介なのは、水を入れることそのものでした。
田んぼの水は、地域の用水路から引き込みます。しかし、欲しいときに必ず水が来るわけではありません。
この時期は、周囲の農家さんも同じように水を必要としています。そのため、上流で多く使われると、下流の田んぼまで十分な水が届かないことがあります。「我田引水」という四字熟語を身をもって理解できました。

ようやく水が流れてきても、今度は別の問題が起きます。田んぼに水を引き込むU字溝の入水口に、ゴミが詰まるのです。詰まるものは様々でした。
落ち葉、藻、ペットボトル、空き缶、ビニール袋。
地域の自然と生活から流れてくるさまざまなものが、水の流れを止めます。
ゴミを取り除いて、一安心と思いきや、しばらくするとまた詰まっている。その繰り返しでした。

最初は小さな違和感だった

水管理を続けているある日、田んぼの水面に小さな違和感を覚えました。
水の色が、少し緑がかって見えたのです。最初は一部の田んぼだけでした。
しかも田んぼ全体ではなく、ほんの一部。面積にして1割ほどです。そのときは、特に気にしませんでした。
田んぼの水は天候や日差しの影響で見え方が変わることもありますし、「そんなものかな」と思っていました。
しかし、数日後に状況が変わります。水面に広がる緑色の膜のようなものが、明らかに増えてきたのです。
それが「ヌル」と地元では呼ばれる藻（アオミドロ）でした。

広がっていくヌル

最初は一部の田んぼだけだったヌルは、次第に広がっていき、最終的には、田んぼの6～７割ほどがヌルで埋め尽くされる状態になりました。
さらに厄介だったのは、時間差はありつつも、ほぼすべての田んぼで同じ現象が起きたことです。
苗の周りに藻が絡みつき、徐々に苗を水中に巻き込んでいき、最終的には苗が溶けてなくなってしまいます。

しかし当時の私は、ヌルについてほとんど知識がありませんでした。
最初に見たときも、「少し水が濁っているな」程度にしか思っていませんでした。

後から知ったことですが、地元は川から水を引いているため、ヌルが発生しやすいエリアなのだそうです。つまり、事前に知っていれば対処することもできた可能性があります。
しかし、そのときの私には、それが問題であるという認識すらありませんでした。
このとき強く感じたことがあります。知らないことは、問題として認識できない。
問題だと認識できなければ、当然対処もできません。

振り返れば兆候はありました。藻が発生し始めた時に、他の農家さんが田んぼに何かを散布していました。それは藻対策の農薬だったと後から知りました。しかし、そのときの私は、それが兆候に気づかず、対策している様子もスルーしていたのです。

気づいた時には、初期対応の時期は完全に過ぎており、自分たちだけでの対応は難しかったため、藻対策の農薬をドローンで散布してもらい、被害は
最小限に抑えられました。農薬と作業代で数十万かかりました。
事前に把握しておけば、抑えられる出費でした。

炎天下の除草作業

田植え以降は、どんどん熱くなるとともに、田んぼの周りの雑草も一気に伸びてきました。
田んぼ間に土を盛り上げたしきりを「畔（あぜ）」といいますが、稲作では、畔の管理も重要です。畔に雑草が生い茂ると、害虫の発生源になったり、稲刈り作業の妨げになったりします。
そのため、3月～9月まで毎月1回のペースで除草作業を定期的に行う必要があります。しかし、分からないことがたくさんありました。

「どの除草剤を使うのか」
「希釈濃度は」
「どのくらい散布すればよいのか」

病床の父から何とか聞き出し、近所の農家さんにも聞きながら進めるしかありませんでした。
その中で驚いたことは、除草剤をブレンドして使うことが当たり前だったことです。もちろんメーカー非推奨ですが、現場の知恵で、農家それぞれの
ブレンドが存在して、生えている雑草に合わせて濃度や混合比率を変えているということでした。調べてみると、とある有名な除草剤だけでは、耐性をつけた雑草があるため、別の除草剤を使わないと枯れないという経緯があるようです。

また、特につらかったのは、猛暑の中で15Kgの除草剤を背負っての畔への散布作業でした。
空調服のファンをMAXにしても、日中の作業は熱中症になりかけました。そのため朝や日暮れしか作業ができません。平日は会社の仕事があるため、家族と手分けしても、どうしも手が回りません。そうこうしている間に雑草は腰くらいの高さまで大きくなり、除草剤が効きにくく、散布作業も行いにくくなっていきました。

「少しくらい雑草があっても、稲刈りには支障がないだろう」

当時はこのように思って、最後の方に諦めましたが、この勝手な思い込みが、悲劇を招きます。
なぜ農家が除草作業に注力している理由を理解するのは、稲刈りを体験してからになります。

いよいよ収穫の季節

夏の水管理や除草作業が続き、季節は秋になります。
青々としていた田んぼの色が、少しずつ変わっていきます。稲穂が垂れ、田んぼ全体が黄金色に染まり始めます。いよいよ収穫の時期となりました。
農業に関わったことがない人にとって、稲刈りというと「コンバインで刈り取る作業」をイメージするかもしれません。実際、田んぼを走るコンバインは収穫の象徴のような存在です。
しかし、実際にやってみると、コンバインでの刈り取り作業も重要ですが、それと同じくらい前後の準備が大変でした。

収穫は「機械の連携作業」

稲刈りの前には、使用する機械の準備が必要になります。
収穫に必要な機械は、コンバインだけではありません。コンバインで収穫した籾は、そのまま出荷することはできないからです。収穫後には、

• 　乾燥機（籾の水分量を調整する）
• 　もみすり機（籾から玄米にする）
• 　選別計量機（規格外の玄米をはじく）
• 　色彩選別機（選別計量機ではじききれなかった規格外の玄米をはじく）

といった機械を使って、出荷できる品質の玄米にしていきます。
乾燥機で籾の水分量を調整し、もみすり機で籾殻を取り除き、選別計量機で粒の大きさを揃え、さらに色彩選別機で品質を整えます。つまり稲刈りとは、「刈る作業」ではなく、収穫から出荷までの一連の処理ラインを動かす作業でもあるのです。

それぞれの機械を掃除し、点検し、動作確認をする。いざ収穫が始まったときにトラブルが起きないよう、事前に準備を整えておかなければなりません。準備をしながら、ふと思いました。

「親父は、毎年この作業を一人でやっていたのか・・・」

初めてのコンバイン操作

コンバインは、稲を刈り取るだけの機械ではありません。刈り取った稲をその場で脱穀し、籾だけをタンクに貯めて、藁のカットまで行います。
しかし、操作は単純ではありません。田んぼごとに、地面の硬さが異なり、稲の倒伏具合も異なるため、各状況に応じて

•　 稲刈りの順路
• 　刈り取り速度
• 　刈り取りの高さ
• 　脱穀部への送り深さ

などを調整して収穫ロスを少なくしつつ、同時に機械への負担も考えながら作業を進めていく必要があります。
これらを同時並行で処理することが、はじめての私には難しくてしようがありませんでした。

「目で見て、機械の音を聞けばわかる」

そう言われましたが、最初はまったく分かりません。そもそも、コンバインはタイヤではなくクローラ（履帯）なので、自動車とはまったく異なる挙動をするため、操作に慣れるだけでも時間がかかりました。その余裕のあまりない状態で、各部の微調整をこなすのは至難の業でした。運転操作をしながら調整がそれとなくできるようになり始めたのは、2週間ほどたってからでした。

雑草が引き起こしたトラブル

ようやく稲刈り作業に慣れてきたある日のこと。

「ガン、ぐにゃ～」

という嫌な音と感触が伝わってきました。
コンバインを止めて確認すると、刈り取り部分の先端の爪が曲がっています。雑草に隠れて見えなかったU字溝にぶつけてしまったのです。

夏の間に除草作業が間に合わず、周囲に雑草が多く生えていた田んぼでした。雑草が伸びていると、田んぼと畔の境界が見えないだけでなく、畔やU字溝などが見えにくくなります。
ぶつけない様に気を付けてゆっくり作業をしていたつもりでしたが、やらかしました。

大きな破損ではありませんが、このままでは作業を続けることができません。そのため、バーナーで曲がった箇所を炙り、少しずつ元の形に戻しました。
現場では、こうした応急処置も珍しくありません。手持ちの道具や工具を使いながら、その場で修理して作業を続けることも多いのです。
このとき改めて感じたのは、作業の一つ一つがすべてつながっているということでした。夏にやりきれなった雑草が、秋の収穫作業の効率や安全面にも影響していたのです。

米の品質を決める収穫後の工程

コンバインでの稲刈りが終わると、「収穫が終わった」と思いたくなります。しかし、ここからさらに多くの工程が続きます。
刈り取った籾は、そのままでは出荷できません。乾燥、もみすり、選別、袋詰めといった工程を経て、ようやく玄米として出荷できる状態になります。そして、実際にやってみて分かったのは、この工程もまた簡単ではないということでした。

まず、最初の工程が乾燥調整です。
収穫した籾は水分量が高いため、そのままでは保存できません。乾燥機を使い、水分量を調整する必要があります。
目標は 14.5％前後。しかし、この調整が思った以上に難しいのです。

乾燥を急ぎすぎると「胴割れ」という米粒が割れてしまう現象が起きます。そうなると品質が下がってしまいます。かといって、ゆっくり乾燥させすぎると時間がかかりすぎてしまい、収穫した籾が捌けずに追加で稲刈りをすることができません。
さらに厄介なのは、収穫した籾は数時間以内に乾燥工程に移さなければならないことです。籾は刈り取られた後も呼吸を続けており、放置すると発熱して品質が下がってしまうためです。

乾燥機には自動乾燥機能もありますが、実際には気温や湿度によってばらつきが出るため、スイッチを押すだけとはなりません。また、乾燥機の表示する水分量と、別の水分計で測った数値が一致しないこともありました。その差を見ながら乾燥具合を調整する。これもまた、経験のない私には難しい判断でした。

乾燥が終わると、次はもみすりです。
もみすり機を使い、籾殻を取り除いて玄米にします。ここでも単純に機械を回せば良いわけではありません。処理速度を上げすぎると後工程が追いつかず、逆に遅すぎると作業効率が落ちてしまいます。
後工程の機械の処理能力、そして玄米を袋詰め作業をする人のスピード。それらを見ながら、全体の流れが滞らないように処理速度を調整する必要がありました。

最後の工程が色彩選別機です。
これはセンサーで米粒の色を判別し、黒い部分がある米や未熟米などを取り除く機械です。
しかし、この機械の設定も容易ではありません。
センサーの感度を強くすれば品質は上がりますが、はじかれる米が増えて歩留まりが下がります。逆に弱くすると歩留まりは良くなりますが、品質が下がり価格に影響する可能性があります。
さらに、収穫した田んぼやエリアによって米の状態はそれぞれ異なります。そのため、全体の流量やセンサーの強度を都度調整する必要がありました。

これはまさに品質管理の工程です。
何が良い状態で、どこまでが許容範囲なのか。その感覚をつかむまでがとても大変でした。機械のクセを把握することも含め、実際に何度も調整と確認を繰り返しながら少しずつ感覚を掴んでいくしかありませんでした。

こうして稲刈りともみすりの工程を何度もくり回し、なんとか無事に最終出荷までたどり着くことができました。
大きな事故もなく無事に終えることができ、ようやく肩の荷が下りて、正直ほっとしたのを覚えています。
そして、一息ついたのもつかの間、次は翌年に向けた土づくりの工程が始まり、翌年の田植えを迎えるという一連のサイクルが回っていきます。

まとめ

1年目の視界から見えたこと

突然、農業の現場に立つことになってから、半年があっという間に過ぎました。
振り返れば、代掻きから稲刈りまでの工程を進めるにあたり、さまざまな気づきがありました。

• 　知識だけでは仕事はできない。しかし、知識がなければ何も始められない
• 　作業そのものよりも、準備や段取りの方が難しい
• 　工程管理より、状態管理が重要
• 　状態を判断するためには、知識と経験の両方が必要
• 　知らなければ、問題を問題として認識することすらできない
• 　最初から全体像をイメージして仕事をすることはできない
• 　すべての作業はつながっている

春の準備工程、夏の管理工程ひとつひとつの積み重ねが、秋の収穫にそのまま影響します。農業は個別の作業の集合ではなく、最終工程を見据えた状態管理の連続でした。
そして、そのすべての工程に共通していたのは、最適解を探し続ける難しさでした。
また、経験を重ねることにより、見ている景色から得られる情報の量と質が変わってきたことでした。最初はただの風景であった田んぼが、水・土・苗・稲の状態を知るための情報元として見えるようになり、少しずつ判断の根拠が自分なりに持てるようになっていきました。

オンボーディングを考えるうえで思ったこと

この体験を振り返る中で、新入社員・中途社員・異動社員という新しい環境で働く人（＝新人）も似たような状況にいるのではないかと感じました。
新人は、仕事の全体像が見えていない状態からスタートします。どのような判断基準で仕事が進んでいるのか、どこにリスクがあるのか、何が重要なのか。そうしたことがまだ十分に分かっていません。しかし、仕事は待ってくれませんから進めるしかありません。
新人は、その中でも最適解を探しながら判断していかなければなりません。しかし、その最適解が何か、最初から分かっているわけではありません。
その結果、受け入れ職場から「主体性がない」「受け身だ」「何を考えているのか分からない」と見えてしまうこともあります。

今回の経験を通して感じたのは、主体性は見えている景色が共有されて初めて発揮されるものではないかということでした。何が起きているのか、どのような状態を目指しているのかが分からなければ、判断することも行動することも難しいからです。
農業の現場で、私が少しずつ自分で考えて、判断できるようになったのは、実際に作業をしながら周囲の人からアドバイスをもらい、試行錯誤を繰り返す中で、田んぼの景色の意味が少しずつ理解できるようになったからでした。

オンボーディングとは、制度や施策を整えることだけではなく、新しく入ってきた人が見ている景色を理解し、経験を通じてその視界を徐々に広げて、解像度を高めていくプロセスなのではないかと思います。
皆さまは、現場に配属された新人が何に戸惑い、どんな景色を見ているのか、イメージできているでしょうか。
新人の視界を理解することが、オンボーディング施策を現場で機能させる第一歩になるのではないかと感じています。

はじめに

私の実家は、中規模のコメ農家を営んでいます。
一方で、私のキャリアはというと、自動車メーカーでエンジンの研究開発と商品戦略企画に携わり、現在はファーストキャリアにてマーケティング業務を担当しています。
農家に生まれたとはいえ、農業とは無縁のキャリアを歩んできた私が、突然コメ作りの現場に立ってあらためて感じた“新人の視界”について書いていきたいと思います。

突然、“1年目”になった春

昨年4月、父が倒れました。

それまで、実家の米農家は父がほぼ一人で切り盛りし、母がそれを支えるという形で成り立っていました。姉弟は私も含め3人いますが、それぞれ家庭や仕事の自由度も高くありません。そのため多少は融通が利く私が、現場をリードすることになりました。

米づくりは身近な存在でしたが、繁忙期に部分的に手伝いをしていた程度で、全体の流れを「なんとなく知っている」という状態でした。現場を仕切っていた父は入院しており、引継ぎ受けることもできず、右も左もわかりません。

・　何のためにどんな作業をするのか？
・　作業をするために何を準備すればよいのか？
・　分からないことを誰にきけばよいのか？
・　どこに何が置いてあるのか？
・　田んぼがどこにいくつあるのか？

という具合に、新しい環境に飛び込んだ“1年目”の状態でのスタートでした。また、企業のように導入研修もなければ、OJTトレーナーもいない。
まさに、オンボーディングの“オ”の字もない環境だったのです。

はじめてトラクターのハンドルを握った日

4月は田植えに向けた準備をしなくてはいけません。
田植えができる状態の土を作るために「代掻き」という作業が必要なのですが、それにはトラクターが必須です。
田舎とはいえ、田んぼに移動するためには公道を走行せざるを得ません。実家のトラクターは大型だったので、普通自動車免許では公道を運転できません。そのため、まず必要だったのは、大型特殊免許の取得でした。

ベテラン農家さんからは「大丈夫か？田植えに間に合うか？」と心配する声をいただきました。

しかも、私はトラクターを運転したことがありませんでした。知っているのはエンジンのかけ方くらいです。
運転操作、アタッチメント交換、メンテナンス、やってはいけないことなどもわからない。
教習所でもトラクターの操作については教えてもらえません。

それでも、代掻き作業にむけて準備を進めなくてはいけないため、まずはトラクターのアタッチメント交換から始めました。Youtubeやマニュアルを
見てもわからず、ベテラン農家さんにも聞きました。しかし、メーカーやモデルも違えば細かな仕様が違うため、作業が進みません。
仕方がないので、メーカーのメカニックに来ていただきました。

しかし、プロのメカニックといっても、社外品のアタッチメントのことまで完全に把握しているわけではありません。
そのため、アタッチメント交換に苦戦してしまい、3時間かかりました。当時はわかりませんでしたが、正しい交換方法を知っていれば30分程度で終わる作業でした。
また、ついでに基本的な操作方法も教えてもらい、何とか運転できるようにはなりました。

そして、無事に免許も取得し、実際に田んぼでの作業となると、話は変わってきます。会社でのオフィスワークと違って、本当に命に関わるためです。
田んぼへの出入りは特に危険で、操作を誤れば簡単に横転しますし、機械に巻き込まれれば大事故につながります。安全面についてはベテラン農家さんからも何度も気を付けるように注意を受けました。

基本的に作業は一人で行うため、何か起きた場合は、誰かがすぐに助けが来るわけではありませんし、助けを呼べるとも限りません。
そのため、メーカーで働いてこともあり安全面は特に気を付けて作業をしていましたが、ヒヤリハットを何度か経験しました。どうしても頭でわかっていたとしても、体に染み込むまで時間がかかるため、徹底した教育が欠かせないことを痛感しました。

苗づくりと状態管理

田植えの前には、植えるための苗を育てる必要があります。
当時の私は、スポットで各工程を手伝ったことしかないため、苗づくりの段取りや準備を把握していませんでした。
大まかな流れでも、育苗ハウスへのビニール張り、種もみづくり、苗箱への播種作業、発芽器での発芽管理、ハウスへの苗箱ならべ、ハウスの温度管理と水やりという工程があります。

育苗ハウスのビニール張り一つをとっても、一人ではできないため、家族のスケジュールを調整し、天気は晴れかつ風速2m/s以下の日に行うことが必要となります。
風速2m/sも3m/sもそんなに変わらないだろうと思っていましたが、実際に作業してみると風速3m/sではビニールが風にあおられて、作業効率が極端に下がることが分かりました。長年の経験からくる現場の知恵の重要性を感じました。

また、苗づくりにおける育苗ハウスの温度管理と水やりは難易度が高かったです。とくに、発芽したての苗はデリケートなため、直射日光を避けるため、遮光シートをかぶせたり、苗土が乾かないように水をまいたりする必要があります。
さらに、温度が高いと苗はぐんぐん成長します。田植えの時に苗が大きすぎると、田植え機で植えることができなくなってしまうため、温度管理をして成長度合いをコントロールする必要があります。
しかし、近年の異常気象により例年より暑かったため、例年のやり方を遵守しているだけでは苗の生育管理が難しい。

現場では、作業目的を押さえることはもちろん必要ですが、そのうえで目の前の起きていることをべースに判断することが求められます。
あらためて工程管理ではなく、「どのような状態の時に、どうすればよいのか」という状態管理の重要性を感じました。とはいえ、1年目の私がその時々の状態を見て判断できるわけがありません。

なので、懇意にしている近所の農家さんや肥料業者さんに、現場・現物をみながら具体的な管理や作業のノウハウを教えてもらいながら実践していくしかありませんでした。
常に「これで本当によいのだろうか、間違っていないだろうか」という漠然とした不安を抱えたまま、前に進んでいくしかありません。
誰にでもはじめてはありますが、経験者にはない「ストレス」を常に感じつづけるのが1年目の宿命かと思います。

判断基準がないままの耕運依頼

「親父さん、大丈夫か？　今年はどうするんだ？」

4月の終わり、近所の農家さんにそう声をかけられました。
父が倒れたことは、地域ではすでに知られていました。田舎では、例年と異なる動きがあればすぐに噂が広がります。

「いまは大型特殊の免許を取りに行っているところです」

そう答えると、間髪入れずに言われました。

「それじゃ間に合わない。耕運、うちでやるよ。」

一瞬、言葉の意味を飲み込めませんでした。なぜ耕運する必要があるのだろう――。
耕運とは代掻きの前に土を砕き、雑草をすき込み、土壌を整える作業です。それを外注したほうが良いという提案でした。

その後、父が不在の状況ではすべての田んぼを回すことはできないと判断し、別の農家さんに田植え作業をお願いしに行き、一緒に田んぼを回ったときのことです。
田んぼから伸び始めた雑草を見ながら、こう言われました。

「これだけ雑草が大きくなると、代掻きだけじゃ無理だよ。一回耕運入れないと」

その口調は、断定でした。私は相槌をうちながらも、内心はざわついていました。
耕運を外注すれば、数十万円ほどかかります。当時は、作業代金の相場も把握できていませんでした。
一般的なビジネスとは異なり、田舎の商習慣では基本的に口約束で、事前に見積もりなどを出すような文化はありません。なので、大体このくらいという金額だろうと推測するしかありませんでした。

金額をきいたところで、「大丈夫だ、心配するな！」の一点張りで具体的な数字は教えてくれません。

なお、米の価格は毎年8月以降にならないと相場がわかりません。つまり、売上がいくらになるかも見えないまま、先に追加の経費を決めることになるのです。
農業は、経費が積み上がる構造です。外注費は、そのまま利益を圧迫します。

「もし、米価格が下がったら」
「もし、収量が落ちたら」
「もし、想定より経費がかさんだら」
「入院費用だってかかってくるのに、、、できる限り経費は押さえないと、、、」

そんな言葉が、頭の奥で小さく鳴っていました。しかし同時に、別の思考も働いていました。
勧めてくれたのは、地域でも名の知れた大規模農家さんです。
めったに人を褒めない父が信頼を寄せていた方でした。

「言っていることは、間違いないだろう」

そう思えるだけの実績と信頼に加え、人柄があります。しかし、頭では理解しましたが、心から“納得している”わけではありませんでした。

「なぜ、代掻き前に耕運が必須なのか」
「雑草をすき込めないと、具体的にどんなリスクがあるのか」
「それが収量にどの程度影響するのか」

本当は、一つひとつ聞きたかった。しかし、うちよりも大規模で忙しい中で対応してくれていて、かつ私とは初対面、しかも農道での立ち話という状況だったため、聞くに聞けませんでした。

何も知らない自分が、向こうからすれば基本的なことをいちいち質問する。
「またそんなこと聞くの？」と思われないだろうか。くどいと思われないだろうか。
父が築いてきた信頼関係の上に立っている状況で、私の不用意なコミュニケーションで、その信頼を揺るがせるわけにはいきません。
自分の理解や気持ちが追いつかないまま、判断だけが迫ってくる。

外注費、農薬代、肥料代、燃料費、機械のメンテナンス費。そして、見えない米価。
頭の中に、明確なシミュレーションはありません。あるのは、漠然とした不安だけです。
それでも、最終的に私は「お願いします」と言いました。

自分で考えて決めたというよりも、「自分では判断しきれないと認めた」に近い感覚でした。
決断したあとも、不安は消えません。本当に必要だったのか。自分は言われるがままに動いていないか。
主体性がないのではないか。そんな思いが、何度もよぎりました。

今振り返れば、あの判断は最適解でした。作業代も価格も適正で、結果的にスムーズに代掻き作業に進むことができました。
しかし、当時の私は「自分で考えて選んだ」のではなく、全体像が見えていないまま、信頼と不安のあいだで流されていたとうい感覚でした。
判断基準となる経験も知識も自分の中にない、身内の中に相談できる人間もいない環境での判断は、金額以上に重かったです。

代掻きという“取り返しのつかない工程”

田植えの前に行う重要な作業に、「代掻き（しろかき）」という工程があります。
代掻きとは、田んぼに水を張り、トラクターの後ろにつけた「ハロー」と呼ばれる器具で土をかき混ぜながら、田面を平らに均す作業のことです。
簡単に言えば、苗を植えるための“土台づくり”です。この仕上がりが、その年の米づくりを大きく左右します。
田面がきれいに平らになっていれば、水を均一に張ることができます。水が均一であれば、除草剤も均一に効きます。
逆に、わずかでも高低差があれば、水深にムラが生まれ、雑草が生えやすくなります。最終的には、収量や品質にまで影響します。
つまり代掻きは、単なる「準備作業」ではなく、一年の出来を左右する基礎工事なのです。

準備に3日、本番は数時間

代掻きは、いきなりトラクターで田んぼに入って行える作業ではありません。
まず田んぼに水を入れて、乾いた土に水を十分に染み込ませます。そのうえで、水位を「多すぎず、少なすぎず」の状態まで調整します。
この“下ごしらえ”に、2〜3日かかります。しかも、それをすべての田んぼで行う必要があります。

「◯日に田植えをするから、今日はここに水を入れて、あそこは抜かないといけない」

日程と水の状態を頭の中で組み立てながら、代掻きを進めていく必要がありました。
また、代掻きで目指す田面とはどんな状態なのか。どのように田んぼ内を回ればよいのか。
Youtubeで調べたり人に聞いたりしましたが、田んぼごとに土の質も、水持ちも違う。
参考にはなるが、答えにはならない。結局、手探りでやっていくしかありません。

最適解が数値化できない世界

代掻きの難しさは、「これが最適解」という明確な数値がないことでした。
代掻きでは、トラクターの後ろに「ハロー」と呼ばれる農機具を取り付けます。
ハローとは、回転する爪（つめ）で土をかき混ぜ、細かく砕きながら平らに均すための機械です。
いわば、田んぼの土を仕上げる“最後のアイロン”のような役割を担っています。

ハローの回転数、トラクターのギア、エンジン回転数、そして田んぼの土と水の比率。
それらの組み合わせで、仕上がりは大きく変わります。
もちろん、ある程度の目安はありまが、田んぼごとに土の質も、水持ちも違います。
昨日の田んぼでうまくいった設定が、今日の田んぼでは通用しません。
水が多すぎれば、土がトロトロになり、均平の状態が見えなくなり、稲株やわらが土にすき込めない。
水が少なすぎれば、機械に負担がかかるうえに、タイヤ跡が残り、田面がきれいに均せない。

父には「土を見ればわかる」と言われましたが、見ても触っても違いがよくわからない。
同じ景色を見ているはずなのに、経験者と自分とでは、読み取れる情報量がまるで違うということを痛感しました。

５cmの慢心

代掻き作業の終盤、自分なりに手応えを感じ始めました。
設定を探り当てるまでの時間が短くなり、やり直す回数も減り、着実に練度が上がってきました。
近所のベテラン農家さんから「父ちゃんより上手いじゃないの」と言われたときは、正直うれしかったですし、会社では味わえない成長実感を感じました。

しかし、慣れてきたころにやはり油断はするもので、均しきれなかった箇所があったのです。高さにして５cm。

「このくらいなら大丈夫だろう」

そう思ってやり直しませんでした。

部分的に高いと、水深が足りず土が水に潜りません。そうすると除草剤の効きが悪くなり、雑草が生えます。
雑草が生えると、土の栄養がとられてしまい、収量が下がってしまします。
気づいたときに修正すれば、5分くらいの作業で済んだものが、面倒くさがったために、後工程や収量に影響があることを痛感するのは、田植えが終わった後のことです。

田植えは準備が8割

代掻きを終えると、いよいよ田植えです。
田植えというと、素足で田んぼに入り、手で植える光景をイメージする方が多いと思います。

実際の現場では、「田植え機」を使うのが一般的です。はたから見ると、機械に乗って田んぼを走るだけ、あとは機械が自動で植えてくれるという作業に見えるかもしれません。しかし、やってみるとわかりますが、そう単純な作業ではありません。
苗の状態、田んぼの状態を踏まえて、田植え機の各設定を微調整しながら田植えを行っています。それらがすべて揃って初めて、きれいに苗を植えることができます。どれか一つでも条件が合っていないと、苗はうまく根付きません。

これまで田植え作業自体は手伝ったことがありましたが、事前準備や機械の微調整はやったことがありませんでした。
仕事は準備は8割という言葉があるように、もっとも大変で重要な部分は何も知りませんでした。

父が担っていた「見えない準備」

これまで我が家では、父が田植えの準備をすべて担っていました。
まずは、田植え機の点検整備です。シーズン前に機械の状態を整えます。農業機械は年に1シーズンしか使わないものがほとんどで、トラブルがあると作業が止まってしまうため、整備が欠かせません。
それに加えて、田植え機の設定も必要です。

苗をどのくらいの量で取り出すのか。
どのくらいの深さで植えるのか。
株と株の間隔はどうするのか。
さらに、除草剤や肥料の散布量の調整もあります。

私がやったことのある作業といえば、田植え機の運転と苗・肥料の補充という部分的な役割だけでした。
田植え機の準備や設定、資材の調整などを誰がやっているのか、深く考えたことはありませんでした。
いざ自分が担当する立場になって初めて気づきました。田植えとは、機械に苗を積んで走る作業ではない。
その前段に、膨大な準備があるということを。

はじめての田植え機の整備

田植え機の整備は、乗用車とは全く違います。
そのため取り扱い説明書を読んだり、Youtubeで動画を見ながら、おそるおそるやってみるしかありませんでした。それでもやはり分からないことが
たくさんあるため、農機具の整備士さん、近所の農家さんに教えてもらいながら、整備や調整を進めるしかありませんでした。

念入りにするところ、スキップしてよいところなど、プロやベテランの方のみが知っている知見がそこにはありました。
ネット検索やAIなどでは知りえないノウハウだらけでした。
教えてもらえるのはあくまで基本と基準なので、それを踏まえて、最後は実際にやってみて調整するということを繰り返していくしかありません。

しかし、そのなかで常に「これで良いのだろうか？」という不安を抱えていました。あらためて、上司や先輩からフィードバックをもらえる環境がある会社のすばらしさを再認識しました。

水量調整という難しさ

田植えをするためには、田んぼの水量も調整しなければなりません。
水が多すぎると植え付けがうまくいかず、少なすぎると田植え機の轍が残り田面が荒れてしまいます。
なので、ちょうどよい水深を狙って、水量を調整する必要があります。しかし、その調整に時間がかかることです。
田んぼに水を入れるのも、抜くのも、半日以上かかります。

うっかり、入水、落水を忘れたりすると、その修正に丸一日かかることもあります。
代掻きのタイミング、苗の生育状態、田植えの日程。それらを頭の中で組み合わせながら、「いつ水を入れるか」「いつ水を抜くか」を決めていく必要がありました。

田植え機はただ乗っているだけじゃない

いよいよ田植えを始めても、苦労は続きました。
田植え機は、苗を自動で植えてくれる機械です。しかし、田んぼごとに条件が違うため、完全に自動というわけにはいきません。土が粘土質で粘り気があったり、砂質でさらさらしていたり、さらには苗の密度や生育状態も考慮して、
植え付けの深さや苗取り量を微調整する必要があります。
さらに、同じ田んぼ内でも場所によって性質が異なるため、調整をしながら作業を進める必要があります。

また、田植え機を運転してみるとわかりますが、田んぼの中は凸凹しており、常に修正舵を繰り返していないとまっすぐ進みません。
修正舵をしながら、植えた苗の状態、土の硬い柔らかいを見極めて設定や走行速度の調整をおこなう必要があるわけです。作業に慣れるまでは、何か
一つを意識すると、何かを忘れてしまう状態が続いてしまいます。また集中力が何時間も継続できるわけもなく、細かなミスをしばらく続きました。

ベテランのようにスピーディーに正確に綺麗に作業をこなすには、一朝一夕にはいかずどうしても練度が上がるまでには時間がかかります。
そして、ようやく慣れて来た頃には、作業が終わり、来年に思い出すところから始めるというサイクルが繰り返されます。

まとめ

突然農業の現場に立つことになってから、代掻き、苗づくり、田植えと、これまで部分的にしか知らなかった工程をひとつずつ経験してきました。
その中で、新しい環境に飛び込んだ人に対するオンボーディング施策や受け入れ環境の整備が、いかに重要かを身をもって実感しました。

まず大切なのは、仕事を進めるうえで必要な

・　人（相談できる相手）
・　物（必要な道具や設備）
・　情報（判断の基準や知識）

が揃っているかどうかです。
そして、もし揃っていないのであれば、それを補完する仕組みやサポートがあるかどうかです。
必要なものが揃っているだけで、新人は余計な不安や試行錯誤に時間を使うことなく、目の前の仕事に集中することができます。

しかし、その上でも経験のない“1年目”の状態では、

• 　そもそも何が分かっていないのか
• 　何が問題なのか
• 　何を基準に判断すればよいのか

という状態の中で、仕事を進めていくことになります。

こうした経験を通して、私は「1年目の視界」というものを強く意識するようになりました。

後編では、田植えの後に始まる 水管理、除草、収穫 の現場を振り返りながら、この体験から見えてきた 新人が見ている景色 と、そこから考える オンボーディング設計のヒント について整理していきます。

後編はこちら

人事異動が起点となる離職と現場の負荷

人事異動は企業にとって欠かせない戦略の一つですが、従業員にとっては大きなストレスやモチベーション低下の要因になり得ます。

特に近年は、会社主導の予期せぬ異動を「異動ガチャ」と呼び、ネガティブに捉える風潮も強まっています。ここでは、データから見えてくる
「異動に対する従業員の本音」と、企業側が抱える課題を紐解いていきましょう。

「異動ガチャ」に対する社員の拒否意向

パーソル総合研究所の調査（※1）によると、会社からの異動指示に対して「希望条件に合わなければ拒否する、あるいは退職や転職を検討する」と
回答した従業員は少なくありません。

具体的には、以下のような異動において強い拒否・退職意向が示されています。

・職種の変更を伴う異動：21.6%が拒否・退職を検討
・事業部門の変更を伴う異動：21.3%が拒否・退職を検討
・転勤を伴う異動：30.6%が拒否・退職を検討

これまでは「会社の指示には従うもの」という価値観が主流でしたが、現在では約2〜3割の社員が、不本意な異動をきっかけに離職を選ぶ可能性が
あるということです。 「玉突き人事」などと呼ばれる、人員不足に伴う想定外のポジションチェンジは、従業員のキャリアプランを崩すことになり、
サイレント離職の引き金になりやすい点に注意が必要です。

異動者にもオンボーディングが求められる理由

新卒や中途入社者に対しては、多くの企業がオンボーディング（定着支援）プログラムを導入し、手厚いケアを行っています。しかし、社内における「部署異動時」のオンボーディング施策の導入率は、わずか29.3%に留まっているのが現状です。

一方で、現場の従業員に対して「効果を感じる施策」を尋ねた調査（※2）では、「部署異動時のオンボーディングプログラム（72.0%）」がトップに挙げられています。この「企業側の施策の少なさ（29.3%）」と「従業員のニーズの高さ（72.0%）」の大きなギャップにこそ、課題が潜んでいます。
「社内の人間だからすぐに慣れるだろう」という思い込みを我々もアンラーニングし、異動した社員がいち早くパフォーマンスを発揮できるよう、
意図的かつ戦略的な支援を行うことが必要でしょう。

要注意！人事異動で特にケアすべき「従業員セグメント」とは

すべての異動者に対して一律のケアを行うのは、人事リソースの観点からも現実的ではありません。そこで着目したいのが、
「特に異動の受け入れ負荷（現場の負担・本人のストレス）が高い従業員セグメント」です。

具体的には、以下の2つのセグメントに対して、優先的にオンボーディング施策を打つ必要があります。

・職種転換を伴う異動者（例：営業部門から人事部門へ）
・40代以降のシニアミドル層

営業から間接部門へといった職種転換は、仕事の進め方や評価軸が大きく変わるため、適応に時間がかかるのは想像に難くありません。
しかし、人事がさらに注意深くケアすべきなのは、後者の「40代以降のシニアミドル層の異動」です。

40代以降に起きる「アイデンティティ・クライシス」とは

キャリア理論において、40代以降の中年期は「アイデンティティ・クライシス（自分が何者かが分からなくなる状態）」に陥りやすい時期とされています（※3）。

20代〜30代にかけては、目の前の仕事に打ち込むことで「職業人としての有能性（自分はこれができる）」というアイデンティティや
自信が培われていきます。しかし40代以降になると、管理職への昇進、家庭での役割の変化など、「職業人としての自分」以外の変数が多く登場し、
心理的な揺らぎが生じやすくなります。

このような不安定な時期に、本人にとって想定外の「異動」が重なるとどうなるでしょうか。
これまで築き上げてきた「〇〇の専門家としての自分」「現場を仕切ってきた自分」というアイデンティティが突然失われ、
強烈な自信の喪失や自己効力感の低下につながってしまうことも少なくありません。

【ケース】「ベテランだから大丈夫」が招く現場での孤立

実際に起きた、ある企業のベテラン社員のオンボーディング失敗事例をご紹介します。

事例：製造部門から総務部門へ異動した50代Cさんのケース

入社以来25年以上、製造現場で品質管理などを担当し、管理職経験もあるベテランのCさん。組織再編に伴い、「現場を知る人材を間接部門に」という意図で総務部へ異動することになりました。

しかし、総務での業務は社内システムの操作や細かな稟議手続きなど、現場とは全く異なるものばかり。
本来なら周囲に質問して業務を覚えるべきですが、総務部の中心メンバーは20〜30代の若手ばかりでした。
元管理職のCさんには「若手に初歩的なことを聞く」という心理的ハードルがあり、なかなか質問ができません。

一方で、周囲の若手メンバーも「年齢もキャリアも上のベテラン社員」に対して、どこまで踏み込んで教えていいのか遠慮してしまいます。
結果として、特別なフォローもないままCさんは職場で孤立し、徐々に会議でも発言しなくなってしまいました。

この事例からわかるのは、「経験豊富なベテランだから、放っておいても大丈夫だろう」という周囲の思い込みが、
結果的に本人のオンボーディングを阻害してしまうというシビアな現実です。 年次やプライドがあるからこそ、
自らSOSを出せない40代以上の異動者には、人事や受け入れ部門からの意図的な歩み寄りがとても大切になります。

異動者を早期戦力化する「アンラーニング」の重要性

このような異動先での孤立やモチベーション低下を防ぎ、いち早く戦力化するためのキーワードが「アンラーニング（学習棄却）」です。
中途入社者向けのオンボーディングとしてよく用いられる概念ですが、社内の異動者に対しても非常に有効なアプローチとなります。

過去の成功体験をほぐす「アンラーニング」とは？

アンラーニングとは、これまで学習した知識や成功体験、仕事の進め方を意識的に棚卸し・分解し、新しい環境に適応させるプロセスのことです。
「学びほぐし」とも表現されます。

長く同じ部署や職種を経験した社員ほど、特定のやり方やメンタルモデルが強固に染み付いています。前提条件が変わった新しい部署で、
過去の手法や持論をそのまま当てはめようとすると、周囲との衝突や不和を生み、結果として成果を出せなくなってしまいます。

完全に捨てるのではなく、新しい環境に合わないものは「一旦据え置く（保留する）」という感覚を持つことが重要です。

※ファーストキャリアでは異動者向けのオンボーディングワークショップを提供しています

これまでの経験を尊重しながら新たな適応を促す

中途入社者であれば「新しい会社に馴染みましょう」と伝えやすいですが、
社内異動者の場合、頭ごなしにアンラーニングを求めると反発を生む可能性があります。
従業員としては「人事から仕事を変えられたのに」という心情になるからです。人事や受け入れ部門が心がけるべきは、
「これまでのキャリアや前部署での経験をしっかり尊重する」という姿勢です。

これまでの経験を否定するのではなく、「過去の成功体験から、新しい部署でも活かせるもの（部分活用）」と
「今は一旦据え置くべきもの」を一緒に仕分けするサポートを行うことが、スムーズな適応への近道となります。

現場の受け入れ負荷を下げる！組織カルチャーのすり合わせ

異動者本人のマインドセット（アンラーニング）と同時に、受け入れ側の「現場の環境整備」も欠かせません。
同じ会社の中であっても、事業部や部署が変われば、そこは全く異なるルールが支配する「異世界」です。

部署ごとに異なる「組織要求」とカルチャーを言語化する

配属先の部署には、明示的・暗黙的な「組織要求（新規参入者にこう動いてほしいという期待）」が存在します。
例えば、組織のカルチャーは大きく以下の4つに分類でき、部署によってどの要素が強いかが異なります（※4）。

・家族的文化（内的・柔軟）：メンバー同士の一体感や協調性、仲間意識を重視する。
・イノベーション文化（外的・柔軟）：新しいことへの挑戦、創造性、変化への適応を重視する。
・官僚的文化（内的・硬直）：組織内の安定性、統制、規律を守ることを重視する。
・マーケット文化（外的・硬直）：目標達成、収益性、競争力、実力をつけることを重視する。

「前の部署はイノベーション重視だったが、異動先は官僚的文化だった」という場合、異動者が良かれと思ってスピーディに独断で進めた行動が、
異動先では「規律を乱す」とネガティブに評価されてしまいます。

配属前の事前コミュニケーションで「異世界」への違和感をなくす

このようなすれ違いによる受け入れ現場の負荷（＝「なぜあの人は違う動きをするのか」という不満や指導の手間）を下げるためには、
配属前に人事や現場の管理職から、異動者に対して「部署のカルチャーと組織要求」を明確に伝えておくことが重要です。

「うちの部署はこういう判断基準で動いている」
「最初はこういう行動を期待している」
というルールやカルチャーの強度を事前に言語化して共有しておけば、
異動者も異動先への心の準備ができ、違和感なくスムーズに業務に入っていける可能性が高まるでしょう。

まとめ

本記事では、人事異動によって生じる離職や現場の負荷といった課題と、その解決策となる「異動者オンボーディング」について解説しました。

特に40代以降のシニアミドル層に対しては、アンラーニングの機会を提供し、
配属先との組織カルチャーを事前にすり合わせるという意図的なケアが不可欠です。

コミュニティベース（セグメント別）の支援へ移行する

これからのオンボーディング・セオリーは、新入社員全員に同じ研修を実施するような「マス・オンボーディング」から、
特定の課題を持つ層にピンポイントで支援を届ける「セグメント・オンボーディング」への移行が求められます。

新入社員という大きなコミュニティだけでなく、「特定の部署」「職種転換者」「40代の異動者」といった
コミュニティ（セグメント）を明確にし、人事主導で必要な支援を設計していくことが、組織全体の活性化と人材定着に直結していきます。

異動者オンボーディングや組織開発でお悩みなら

「企画を作るにあたって、他社の事例が知りたい」
「自社の組織カルチャーや課題に合わせたオンボーディング施策を設計したい」
「現在のツールや人事施策の展開方法について意見交換をしてみたい」

このようなお悩みがございましたら、株式会社ファーストキャリアへお気軽にご相談ください。貴社の状況に合わせた最適なオンボーディング企画や、人材育成のソリューションをご提案いたします。

参考文献・引用元

※1：パーソル総合研究所「一般社員層（非管理職層）における異動配置に関する定量調査」
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/personnel-relocating/

※2：株式会社PeopleX「エンプロイーサクセス実態調査2024 Vol.1 エンゲージメント編」
https://peoplework.jp/news/ukfah-x

※3：岡本祐子（1994）『成人期における自我同一性の発達過程とその要因に関する研究』（風間書房）／「アイデンティティのラセン式発達モデル」より

※4：キム・S・キャメロン、ロバート・E・クイン著（2009）『組織文化を変える 「競合価値観フレームワーク」技法』（ファーストプレス）

若手とベテランのすれ違いが止まらない工場で、いま本当に起きていること

ある事業部人事との対話の中で、以下のようなお悩みを伺いました。

「若手が定着しない」 
「求人を出しても応募が集まらない」 
「技能伝承が進まず、現場の未来が見えにくい」 

製造現場に関わる人事の方であれば、一度は耳にしたことがある悩みではないでしょうか。 
最近、工場組織の支援に入る中で強く感じるのは、この課題が単なる“世代間ギャップ”として片付けられる段階をすでに超えているということです。 

「若手とベテランの価値観が合わない」 
「コミュニケーションがうまくいかない」

そうした表層の問題の奥には、もっと構造的な現場の事情があります。 

今回は、製造現場で実際に起きている課題をもとに、若手とベテラン双方の「気持ち」や組織としての論点を整理しながら、人事としてどこに
アプローチできるのかを考えてみたいと思います。

世代間のコミュニケーション不足が続くと現場で何が起こるのか

若手とベテランのコミュニケーションが希薄な状態が続くと、現場ではじわじわと深刻な影響が出てきます。

まず起こるのは、技能の属人化です。
工場では「できる人が回す」文化が根強く残っています。新人研修以降は基本的にOJTで仕事を覚えていく。
仕事ができるかどうかは、「流れ作業を回せるか」「他の人の代わりもできるか」で測られることも多い。

また、現場によっては、「上司が仕事を依頼しやすい人」、「関わりやすい人」に仕事が集中することもあります。
そうした中で、結果的に一部の人にしか技能が伝承されず、再現性を持った技能伝承がなされなくなってしまうのです。

次に起こるのが若手の離職です。 

「技能が身につかない」 
「関係性が築けない」 
「仕事の意味が見出しにくい」 

そうなると若手にとって職場は「成長できる場所」ではなく、「ただ耐える場所」になってしまいます。
若手が辞めると残った人に負荷が集中し、育成どころではなくなる。 
この負の循環が続くと、生産性だけでなく現場の未来そのものが揺らいでいきます。
技能伝承は現場の問題であると同時に、経営課題でもあるのです。 

若手は上司や職場をどう見ているのか

若手の退職理由を聞くと、人間関係のトラブルがよくあがりますが、それよりもむしろ多いのは、仕事が単調だということです。^※１
他にも対話から見えた退職理由としては、 

「夜勤がきつい」 
「流れ作業の中で動機を見つけづらい」 
「仕事の意味が見えない」

といった“納得感”に関わる声です。 

もちろん製造業は効率が求められる世界です。1秒、1グラムを削り続ける改善文化が現場を支えてきました。
ただ、その合理性が徹底されるほど、若手が仕事の意味を感じる余白がなくなってしまうことがあります。

さらに若手は、「ここで続けた先に自分がどうなるか」が見えないことに不安を感じます。

「身近な先輩を見たときに、将来像を描けない」 
「働き方を選べない感覚がある」 
「配属やキャリアが本人の意思と切り離されて決まってしまう」

そう感じた瞬間に、職場を離れる選択肢が現実になってしまうのだと思います。若手は決して甘えているわけではありません。 

“ここで働き続ける理由がほしい” 

それが若手の本音です。 

ベテラン・職長層が抱える現実

一方で、ベテランや職長層にも背景があります。彼らが育ってきた時代は、

「背中を見て覚えろ」 
「自分から聞きに来い」 
「仕事はまずできるようになれ」

そんな文化の中でした。タクトタイムも厳しく、プレッシャーも強い。 
パワハラが当たり前に存在していた時代を生き残ってきた人もいます。
だからこそ、「自分たちができたのだから若手もできるだろう」という感覚になりやすい傾向にあります。

ただ、今回のヒアリングで印象的だったのは、職長層自身も困っているということでした。

「接し方が分からない。」 
「優しくすると腫れ物扱いになる。」 
「厳しくすると辞めてしまう。」

研修もなく、モデルもなく、結局近くの上司の真似をするしかない。
つまり現場で起きているのは、「厳しい人が悪い」のではなく、育成の仕組みが空白になっている状態なのです。

必要なのは「歩み寄り」ではなく「構造づくり」

ここで大切なのは、「世代間ギャップを埋めよう」という精神論ではありません。 
必要なのは、価値観の違いが職場の中で固定化しないように構造を整えることです。 
若手には、納得感と成長の道筋が必要です。 ベテランには、技能を渡す役割と評価が必要です。
技能伝承を個人任せにすると、技能は宝のまま閉じてしまいます。

だからこそ組織として、

・教えることが仕事になる 
・育成が評価される 
・対話が仕組みとして存在する

そうした文化を設計する必要があります。
そうならないためにも、まずは相手の思いや価値観の理解を試みることから始めてみるといいかもしれません。

おわりに：現場の未来をつくるために

若手とベテランのすれ違いは、誰かが悪いから起こるものではありません。 
合理化を突き詰めてきた工場だからこそ生まれる構造課題であり、ここに向き合えるかどうかが現場の未来を左右します。 

若手には、「働き続ける理由が見えない」という不安があります。
一方で、ベテランや職長層には「どう教えればいいのか分からない」という戸惑いがあります。
そして、現場は日々の生産を回すだけで精一杯で、育成や対話の余白が生まれにくい。
こうした状況が重なった結果として、技能が属人化し、若手が定着しづらくなり、現場の未来が見えにくくなってしまうのだと思います。

人事が現場に深く入り込むことは簡単ではありません。
それでも、現場だけでは変えられない構造があるからこそ、本社人事・部門人事には果たせる役割があります。
現場で起きている課題を拾い、翻訳し、育成が回る仕組みや文化として整えていくこと。制度をつくるだけではなく、関係性や対話のあり方に目を
向けることで、工場組織は少しずつ変わり始めます。 

私は上記を構築するためにも、まずは現場の声、一次情報に耳を傾け、現場を起点に変わっていく風土醸成支援をしたいと考えています。
ファーストキャリアでも、こうした製造現場特有の課題に対して、人事と現場の連携に介入しながら、技能伝承と定着が進む組織づくりを支援したいと考えています。

現場任せにするのでもなく、制度だけで解決しようとするのでもなく、人事と現場が同じ方向を向いて進める形をつくっていくことが重要だと感じて
います。これからもファーストキャリアとして、みなさんと一緒に現場の未来を考えていきます。

＜出典＞

※1：株式会社R&D　「製造業・工場勤務を辞めたい理由と対処法！向いている人・向いていない人の特徴も解説」より
https://r-andg.jp/blog/1787

現場で起きがちな「オンボーディングの負のスパイラル」と関係の質

なぜ、研修や制度を整えても「相手のことが分からない」「早期離脱」といった現象が起きるのでしょうか。その背景には、現場で無意識のうちに回り始めている負のスパイラルがあります。

相手を「道具的」に見てしまうメカニズム

関係構築が不十分なまま業務がスタートすると、受け入れ側（上司やOJT担当者）は、新人に関する情報が圧倒的に不足した状態に置かれます。人は情報が足りないとき、無意識に想像やバイアスでその空白を埋めようとします。

これは社会心理学で「基本的人的な帰属の誤り（Fundamental Attribution Error）」と呼ばれる現象の一つです。情報が不十分な状況下では、相手の行動の原因を周囲の状況（環境や関係性）ではなく、その人の性格や資質（能力ややる気）に求めてしまう心理的傾向を指します。

「今の若手はこう考えているはずだ」
「中途採用ならこれくらい言わなくても分かるだろう」
「前の部署では活躍していたらしいし、大丈夫だろう」

こうした色眼鏡で相手を見てしまうと、新人を一人の人間としてではなく、期待通りに動くべき道具として扱ってしまう傾向が強まります。その結果、思うように動いてくれない新人に対してフラストレーションが溜まり、厳しく当たったり、逆に無関心になったりといった反応が生まれます。

新人側はそれを敏感に察知し、「この人に相談しても大丈夫なのか」「相談しても無駄だ」と心を閉ざします。これがパフォーマンスの低下やメンタル不調、および最終的な早期離脱へとつながっていくのです。

すべての起点は「関係の質」にある

この状況を打破する鍵となるのが、マサチューセッツ工科大学（MIT）のダニエル・キム教授が提唱した「成功循環モデル」です。
このモデルでは、組織が持続的に成果を出すためのサイクルを以下の4つのステップで説明しています。

1. 関係の質：お互いに尊重し、オープンに話し合える状態

2. 思考の質：新しいアイデアが生まれ、前向きに考えられる状態

3. 行動の質：自律的に動き、助け合える状態

4. 結果の質：高いパフォーマンスが発揮される状態

多くの現場では、結果（立ち上がりの早さ）や行動（職場で求められる要求行動）を真っ先に改善しようとします。しかし、このモデルが示すのは、すべての出発点は「関係の質」であるということです。

オンボーディングにおける「関係の質」とは

オンボーディングの文脈に当てはめると、関係の質を高めることは、以下のような実務上のメリットに直結します。

・相談のしやすさ：心理的安全性が高まり、トラブルが小さいうちに共有される。
・OJTの質の向上：相手の理解度や価値観に合わせた的確なフィードバックが可能になる。
・オンボーディングスピードの向上：無駄な気遣いや誤解によるロスが減り、本来の業務に集中できる。
・失敗からの学習速度向上：失敗を隠さず振り返ることができ、成長の糧にできる。

つまり、オンボーディングの成否を分けるのは、スキルの伝達効率ではなく、どれだけ早い段階で関係の質を向上させられるかにかかっているのです。

関係の質が高まらない構造的要因とは？

「関係の質が大事なのは知ってる。マネジメント研修やトレーナー向け研修でも伝えている、でも現場に出ると実際問題うまくいかない」

そう感じる方も多いかもしれません。実際、現代の日本企業においては、意図せずとも関係の質が高まりにくい構造的な問題が潜んでいます。

パーソナリティが表出しづらい組織構造

最大の要因の一つは、ハラスメントに対する糾弾可能性が極めて高まっていることです。もちろん、ハラスメントを排除することは絶対的に正しい流れですが、その副作用として「相手のアイデンティティやパーソナリティに触れること」自体を過度に避ける風潮が生まれているように考えます。

特にパワーを持つ立場にある管理職や年次の高い社員ほど、自身の発言がリスクになることを恐れ、プライベートや個人の価値観に踏み込んだ話を控えるようになります。実際、ハラスメントの境界線に関する調査*1でも、過度な意識が職場でのコミュニケーションを阻害していると感じる管理職は多く、「何を言えば正解かわからない」と会話そのものをリスクとして捉える傾向が強まっています。職場から「私的な会話」が消え、業務連絡のみが飛び交う殺伐とした空間に、心当たりがある方も多いのではないでしょうか。

「職業人としての仮面」が脱げない

立場が上の人が自己開示を止めれば、立場の弱い新人や若手社員が自ら心を開くことはまずありません。彼らにとって、相手がどんな人間か分からない状態で自分をさらけ出すのはリスクでしかないからです。結果として、上司も新人も、お互いに「職業人としての仮面」を被ったままコミュニケーションを取ることになります。

・相手がどんな背景を持ってこの会社に来たのか。
・どんな時にモチベーションが上がり、どんなことに不安を感じるのか。
・仕事を通じて何を実現したいと思っているのか。

こうした「人となり」が見えないままでは、いくら1on1を重ねても表面的な対話に終始し、心理的な結びつきや共感は生まれません。関係の質が停滞したまま業務負荷だけが高まれば、組織としてのパフォーマンスが低下するのは火を見るよりも明らかです。

これは誰かの問題ではなく「構造」の問題

ここで強調したいのは、これは現場の社員のコミュニケーション能力が低いわけでも、性格に難があるわけでもないということです。

Job総研の調査によると、上司部下間においては上司・部下ともに「相手との関係値を深めたくない派」の人が4割弱いる一方で、「関係値を深めたい」と思っている人は5割強いることが報告されています。*2　

半数以上の人は「関係値を深めたい」と思っているものの、「プライベートな話はすべきではない」「波風を立てないのが正解だ」という目に見えない圧力が、お互いを知る機会を奪っている。つまり、誰のせいでもない、組織の構造的な問題として、関係の質が損なわれているのです。

この構造を打破し、安全かつ戦略的に仮面を脱ぐために、オンボーディングにおける自己紹介の再設計が必要でしょう。

オンボーディング時の「自己紹介」に目を向けてみると

多くの組織で当たり前に行われている自己紹介。しかし、その実態を覗いてみると、実はオンボーディングにおいて最も軽視されているプロセスの一つであることが分かります。

「自己紹介」は個人のスキルに丸投げされていないか？

新しいメンバーが組織に加わったとき、必ずと言っていいほど自己紹介の場が設けられます。しかし、そこで語られる内容はどのようなものでしょうか。

「〇〇大学出身の〇〇です。趣味は旅行です。精一杯頑張ります」
「前職では〇〇の営業をしていました。即戦力になれるよう努力します」

こうした、業務経歴や当たり障りのない趣味の羅列に留まってはいないでしょうか。もちろん、これらが悪いわけではありません。しかし、前述した「関係の質」を高め、お互いの仮面を脱ぐきっかけとしては、あまりにも情報が不足しています。
ここで問い直したいのは、「その人が自己開示し、パーソナルな情報をお互いに共有することを、組織として是としているか？」ということです。

受け入れ側が「自己紹介」をしていないという盲点

オンボーディングにおける自己紹介の最大の盲点は、「新人側だけが話し、受け入れ側（既存メンバーや上司）が自分たちのことを話していない」という点にあります。

参入する側にとって、新しい組織は未知の世界です。自分を受け入れる側がどんな価値観を持ち、何を大切にしているのか分からない状態で、自分だけがパーソナルな情報を開示するのは、心理的に非常にハードルが高いものです。特に立場が上の人や既存メンバーが自己開示をしていない組織では、新人は「ここではプライベートな話や本音を話すべきではないのだ」という空気を敏感に察知し、自分もまた職業人の仮面を深く被り直してしまいます。

オンボーディングの初期において、自己紹介は極めて特殊な機会です。なぜなら、職位や経験の差に関わらず、「お互いが一人の人間として、同じ地平に立って言葉を交わせる唯一の場」だからです。この貴重な機会を、単なる通過儀礼として終わらせてしまうのは、あまりにももったいないと言わざるを得ません。自己紹介が「関係の質を高めるための設計されたイベント」になっていないことが、その後のオンボーディングの迷走を招いているのです。

適切に設計された自己紹介がもたらす効能

自己紹介が「関係の質を高めるための機会」として機能すると、以下のような効能があります。

1.「どんな人がいるか」を知る安心感
相手の背景や考え方を知ることで、過度な緊張が解け、質問や相談の心理的ハードルが下がります。

2.組織からの「承認」を感じる
自分の話を聞いてもらい、受け入れられる体験を通じて、「自分はこの場所にいていいのだ」という所属感が醸成されます。

3.対人関係が深くなる
自己開示を通じて「開放の窓」を広げることは、信頼関係の第一歩となります。相手が自分のことを知らない、自分も相手のことを知らないという状態から、お互いの共通言語を増やしていくプロセスがここから始まります。

すぐにできる「自己紹介」の工夫

オンボーディングにおける自己紹介において、人事が押さえるべき最も重要なポイントは、「何を話すか」ではなく「どう設計するか（場のデザイン）」に注力することです。

具体的には、以下の3つのポイントを意識するだけで、自己紹介の質は劇的に変わります。

1.フォーマットを用意する（個人任せにしない）

自己紹介が形骸化する最大の理由は、「何を話せばいいか分からない」状態で場に放り出されることです。特に「何をどこまで話していいか不安」という心理が働きやすいため、人事がガイド（問い）を用意することが不可欠です。

例えば、以下のような項目を事前に共有しておくだけでも効果的です。

・これまでのキャリアの中で、大切にしてきたこと（価値観の共有）
・仕事をする上で、周囲に知っておいてほしい自分のスタイル（期待調整）
・得意なこと・これから頼られたいこと（強みの開示）
・苦手なこと・特性として迷惑をかける可能性があること（弱みの開示）
・困ったとき、どんな関わり方をされると助かるか（ヘルプの出し方の合意）

ポイントは、評価や能力の優劣を競うものではなく、あくまで「お互いが仕事をしやすくするための情報交換」であることを強調することです。

2.「相互に」行う（双方向にする）

自己紹介は、新人だけが行うものではありません。関係の質を高める観点では、「受け入れ側の自己開示」こそが重要です。特にOJT担当者と新人のペア、あるいは配属先のチームメンバー全員が、新人と同じフォーマットで自己開示を行う場を設定してください。

「この先輩も、実は最初はこんなことで悩んでいたんだ」「上司はこういう関わり方を好むんだ」という情報が新人側に伝わることで、「話しても大丈夫だ」という安心感が生まれ、その後の報連相や相談がスムーズになります。

3.オンボーディング初期のプロセスとして固定する

自己紹介の効果は、タイミングに大きく左右されます。配属から時間が経ち、すでに「負のスパイラル」が回り始めてからでは、関係を修復する労力が跳ね上がってしまいます。

・配属初日のウェルカムミーティング
・OJTキックオフの最初の30分

など、オンボーディングプロセスの「必須項目」としてあらかじめ組み込んでおきましょう。一度きちんと時間を取っておくことで、その後のコミュニケーションコストを圧倒的に下げることができます。

まとめ

自己紹介は、単なるアイスブレイクや雰囲気づくりのための儀式ではありません。オンボーディングにおける関係の質を向上させるための、最初の戦略的施策と言えるでしょう。

多くの企業では、研修カリキュラムの充実度や評価制度の整備には膨大な時間をかけますが、最初にどう関係を作るかという最も根源的な部分は、現場の偶発的なコミュニケーションに委ねられてしまいがちです。しかし、実際には「相談しやすいか」「フィードバックが機能するか」といったオンボーディングの成否は、この初期の関係性に大きく左右されます。

人事のみなさまへお伝えしたいのは、自己紹介を個人の「コミュニケーション能力」の問題として片付けないでほしいということです。制度や研修を大掛かりに変えなくても、最初の自己紹介を少し設計し直すだけで、組織のパフォーマンスは確実に変わります。

オンボーディングを見直すとき、まず問い直したいのは「最初に、どんな関係をつくろうとしているか」ではないでしょうか。

参考文献

*1：Job総研「2024年 ハラスメントの境界線調査」 JobQ（2024年3月6日公開）
https://job-q.me/articles/15552

*2：Job総研「2025年 上司と部下の意識調査」 JobQ（2025年11月10日公開）
https://job-q.me/articles/15965