「若手の育成」の企業文化を醸成する

「若手の育成」の企業文化を醸成する

状況Situation

クライアントの背景

新人育成において様々な取り組みが行われる中、育成の要は「チューター」と呼ばれる日常業務を直接的に個人指導する同じ職場の先輩社員(入社10~15年)であった。

ただ、「チューター」による指導の取り組みを部門任せにしているため、現場における指導内容・質に大きなバラツキが出てしまっていた。
結果として、新入社員の育成も望ましい成果が出せないだけでなく、副次的に狙っている"チューターの成長"についてもバラツキが出てきており、制度本来の狙いが果たされているとは言い難い状況だった。

解決のポイント

POINT1「3年目 / 一人前チェックリスト」を作成



  • 目指すべき「目標」を明確にすることで、新人 / チューター間の日々のコミュニケーションにおける「対話の質」を変えた。“あるべき姿”を共有し合えたことで、目標に向けた取り組みについての話がされるようになった。

  • 目指すべき「一人前の状態」を明確にすることによって、「チューター」は新人に何をどの程度指導すれば良いのか?迷うことが減った。


POINT2チューター研修の改善、継続的な実施



  • 過去の研修においては「制度のねらい」「期待役割、担当する業務内容」「自社オリジナルの指導の心得」を伝えるのみであり、具体的な指導方法については、触れられていなかった。

  • 改善後の研修においては、上記の取り組みに加え「体感・実践演習」などを数多く盛り込むことを行った。

  • 「具体的なレクチャーの手法」「育成ビジョンの共有」「やる気を引き出す関わり方」などを導入し、『結局、何をどうすればいいのかわからない』という状態にならないように先手を打った。


POINT3大きな区切りとなる「3年目研修」の改定


  • ベース形成期の締めくくりである「3年目研修」の内容を大きく変え、次代の“リーダー”を育成するための基礎固めとしての意図を盛り込んだ。

  • 「チューター」からの指導を受けた若手社員が、今度は「チューター」として指導側へと移ってもらうようにしていった。社内に“同じ想いを持つ同志”“影響の輪を広げる伝道師”を増やしていくようにし、文化の醸成を狙った。

ファーストキャリアだからできたことPossibility

3年間かけて順次仕組みの”導入 / 改善”を行っていった結果、現場の実状に即した「チェックリスト」「研修プログラム」が完成した。

改善活動を行いながら、同時並行で取り組みの実践活動も行った結果、社内における理解者を着実に増やすことができ、一つの文化として定着しつつある。

新人 / チューターの関係性がより高まり、それぞれの成長について一定水準を満たし、平準化も進めることができた。

ページ上部へ戻る